我国的连锁超市从20世纪90年代初的兴起到现在,在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程,并逐渐成为我国零售业的主流业态。然而,当我国的零售市场向国外全面开放以后,我国的超级市场在应对国内同行竞争的同时,将面临来自国际零售巨头激烈的国际竞争。我国连锁超市要与外资超市相抗衡,不仅仅要努力提升企业的核心竞争力,还必须转换目前大多数超市依赖于收取通道费用生存这一赢利模式。
超市通道费用赢利模式存在的市场基础
由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制,当一般商品经营的赢利模式无法形成时,我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同,连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络,与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说,向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说,现阶段超市的赢利模式是必然的,其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的,符合新型业态发展规律,特别是符合我国的国情。
我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中,零售商业各种业态的演进速度加快,新型业态的成长生命周期缩短,竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张,使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式,或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验;同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程,所以我国的供应商一般不用价格的形式,而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看,供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等,连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格,还有就是付款帐期正好相反,但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为:
供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润,是为了守住自己的价格底线和利润底线,不轻易透露核心的商业秘密;用价格的形式在交易关系上可能是一次性的,而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的,供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响,或从中得到比其他供应商更多一点的利益;不用价格的形式而用费用的形式,可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征,使得供应商与超市的关系紧密起来,供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位;供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关,那么,支付费用的方法,使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权,尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时,卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中;我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系,为自己谋得企业和个人的私利,就必须用费用的方法而不是用价格的方法。
我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性,因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下,向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商,而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合,必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。
通道费用赢利模式的弊端
(一)不利于超市核心竞争力的培育与提升
超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品,这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析,超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差,有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标,而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位,并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法,把超市的注意力全放到通道费的收取指标上,而放松了经营管理这一核心焦点,长此以往企业的经营能力就会弱化,超市也会走上传统百货的老路,从经营管理蜕变成“物业管理”,最终会完全丧失自己的核心竞争力。
(二)阻碍超市的后续发展
在目前一些超市公司里出现了这样一些值得深思的现象:商品的经营结构已经出现千店一面的现象,这在大型综合超市中表现尤为突出;超市中促销部位上的促销商品大同小异,促销手段也基本上都是价格优惠促销;由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费,有些畅销的商品被驱逐出了超市;供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用,无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售,或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓;一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外,超市的新产品、畅销品开发率偏低;为了多收取进场费,加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。
这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取,而将商品的经营权实际上让给了供应商,尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式,其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀性行为,因此,在零售商业国内竞争国际化的今天,连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了,转换赢利模式势在必行。
加强供应链管理转换超市赢利模式
当外资超市建立起了本土货源渠道后,我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此,国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展,转换赢利模式势在必行,而转换赢利模式的关键是加强供应链管理,建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。
(一) 选择供应商合作开发畅销品
连锁超市与供应商的关系,从静态的结果看,它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系,消费者剩余既定的情况下,在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系,一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而,如果从动态的过程看,消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的,二者是一种互补关系,即一方的努力不仅可以给自己带来利益,同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话,将创造出更大效用的价值,使消费者剩余的总量增加,进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握,而不在于产品的设计与开发能力上。因此,超市经营中畅销商品的开发,首先要取得供应商的支持,与有新产品设计开发能力的生产厂家合作,由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测,为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息,让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制,在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长;畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时,也给超市本身带来较大的产品经营利润空间,并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上,重点在于培育自己研究市场,把握消费者需求的能力,能根据目标市场消费者需求状况,进行商品结构的调整,形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合,始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合,也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力,并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系,除宣称不收取供应商的任何进场费之外,还主动为供应商提供必要的信息技术支持,靠供应链管理取得了成本优势。因此,连锁超市要扮演供应链核心企业的角色,选择好供应商,与供应商结成策略联盟,整合优化供应链,实现对供应链的掌控。
(二) 锁定供应商实施差异化经营
连锁超市凭借现有的经营优势,进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中,根据商圈内消费需求的差异性,把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态;以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态;以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态;以便利店作为服务满足型主力业态;以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异,既可以锁定目标顾客,也便于企业锁定供应商。
在国外,不同形式商店的特点非常鲜明,在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的,不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场,但他们之间很少打价格战,而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上,也同样有界线分明的供应商,两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外,可发展经营特色鲜明的专业性超市,同时,供应商也会找准零售经销商。
(三)发展供应商实施连锁化集团化经营
市场经济是实力经济,具有规模经济的特征与条件后,连锁超市才有能力和实力来整合供应链,也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益,而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来,超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高,效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐,连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后,将连锁经营引入传统百货店经营中,并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延,新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
与国外超市相比,我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性,连锁超市在今后的发展中,既要考虑这种特殊性,也要适应国内竞争国际化的大环境,逐渐转换赢利模式,加强供应链管理,与供应商一起成长,共同开发畅销商品,逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。
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