一、 准备阶段
在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。
二、召开OKR会
在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。
三、确定OKR 确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。
四、公示OKR
确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
五、执行OKR
执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。
六、复盘OKR
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。
七、小结
简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。
学会OKR的制定发放后，在实施和执行阶段，一定要注意开这四个会议：
第一个：全员OKR认知会
1.会议参与对象：企业全员
2.会议原则：认知决定实施
3.基于【OKR的特征之一：全员透明】来看，企业想要实施OKR，需要全员透明，那么就必须优先考虑OKR的内部认知，需要让大家知晓OKR的概念，并且清晰OKR的基本标准，而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。
第二个：公司级OKR共识会
1.会议参与对象：企业核心管理层
2.会议原则：初步的OKR→上面定O，下面定KR，最终的OKR→共同确定O、KR
上面定O：企业目标一般是基于企业战略来制定的，而企业的战略方向老板必须清晰和明确，所以企业目标O，应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则，将O振奋人心化。
下面定KR：当老板定出公司的O之后，各核心部业务部门应该围绕目标，明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果
共同确定O、KR：当企业拿出初步的OKR后，会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断，最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR
第三个：部门级OKR行动会
会议参与对象：部门全员会议原则：传达公司O，明确部门O，制定员工行动计划
基于【OKR的特征：自上往下分解，自下往上执行】以及【OKR的价值：让执行人员感受自己工作的意义与价值，促使执行者有更强的积极主动性】：
（1）部门层级在明确本部门目标和行动计划时，必须传达公司级目标；
（2）同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。（注意：部门 目标并不是直接是将KR搬出来，既然也是目标，也需要遵循振奋人心的原则，公 司级目标振奋的是管理层的人心，而部门级目标则要振奋部门人员的人心，部门级 的目标必须包含公司级所承担的KR，同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他 成果，是否也需要设定成部门KR）
（3）员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。
第四个：OKR复盘会
1.会议参与对象：O的参与者们会议原则：借鉴《OKR-工作法》一书的框架，运用【Tita企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘，不了解进度进展，OKR就只是摆设。
2.复盘框架：
（1）当前O和各KR的进度
（2）当前整体的进度状态情况
（3）本周重要的工作事项
（4）未来一个月内要做的工作事项
一、OKR该如何实施
实施OKR有三个步骤：
1.OKR制定【全员聚焦、公开透明、传递愿景与价值】
首先选择OKR的周期，可以选择双月、季度、半年等，也可以自定义周期，这里可以灵活制定；
然后制定一个优秀的OKR要了解清楚O和KR的特点：
O值是具体的，可量化，具有一定挑战性的，不要超过5个“O”；
KR≤4个，以产出或成果为基础，要求创新；
O和KR是关联的，创建关联任务，是可追踪的任务；
不要把KR任务化，任务无法产生结果；
各部门leader对齐，从上至下对齐。
如何衡量一个OKR是否优秀，要看是否可以达到70%，是否有野心，是否可以踮踮脚才可以够得到。
2.OKR跟进【任务助力目标达成、过程实时在线协同】
每周找一个适合的时间，不超过1小时(1/4讲述进展，其余时间讨论下步计划）围绕重点分享信息与促成有价值的讨论，帮助跟进OKR。
可以采用单/双周对OKR进行更新，更新后在会议上按照流程进行汇报；
会议时间在30-50min即可，会议上一个人用1-2min进行汇报；
汇报流程按照：OKR完成进度-执行OKR时遇到的困难-提出解决方案-下周优先级排序。
整个过程建议高效说干货，节省时间，效率完成会议。
3.OKR复盘【评分总结复盘，不断调整优化】
一个OKR周期快结束时，需要对本周期内OKR的完成情况做一个复盘，可以检测完成的效果。
这部分有打分和复盘会议两个板块
打分：
打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）
如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；
如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；
如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。
复盘流程可以这样进行：
同步目标完成情况——提出问题分析问题——讨论解决方案——优化制定下一周期OKR
复盘会议是诊断OKR内部完成进度的好方法，但是切勿当成汇报会议来进行。
二、你制定的OKR真的正确吗
很多企业在制定OKR时，会遇到很多问题，最重要的一点就是不知道自己制定OKR是否正确，那么这些方法可以检测：
是否与整体战略目标一致
要与公司目标、团队目标对齐。
是否符合SMART原则
S：Specific（具体的）、M：Measurable（可衡量的）、A：Achievable（可实现的）、R：Relevant（相关的）、T：Time-based（有时限的）。
是否目标具有挑战性
是不是踮踮脚才可以够得到的目标，要有野心，达到70%是比较好的。
目标是否具有真实性
制定的目标不能过于夸大，数据要真实，O与KR要有依据和逻辑。
是否花了足够的时间去考虑
如果只是花了几分钟想好的OKR质量可想而知，所以需要费时间去思考是否合理。
需要高层的重视
公司在推行OKR时，需要高层的支持，以身作则地去推行，而不是以忙于工作为由不去推动执行。
专人跟进OKR实施
需要选取一个对OKR感兴趣的、有执行能力的、最好是人事管理者去当负责人，更利于跟进OKR的实施。从OKR落地三个阶段提醒大家更新OKR、定时开会议、总结反馈问题、提出解决方案、帮助团队执行OKR等。
沟通
在执行过程中，有了问题需要及时沟通，及时解决，解决不了的可以找上级帮助，帮助OKR执行成功。
坚持
人们对于新制度的接受程度肯定会有一个过程，不能因为不熟悉，实施有困难就放弃，领导层要给予员工执行的信心，让大家慢慢习惯于新的制度，发现其价值，带给公司增长。
OKR大使
建议每个部门选出一个OKR大使（有一定的组织能力，带动团队的积极性、能及时与团队对接目标执行情况、积极的收集团队反馈）组织每周跟进会议、提醒团队更新OKR、帮助解决执行过程遇到的问题等。
四、实施OKR容易踏的误区
目标太多
上文也说过了，O不建议超过5个，定过多的目标不利于完成，也不利于目标聚焦，很容易事倍功半，做了很多无用功，设置2-5个目标即可，并且把设置的目标排出优先级去执行。
目标不具有挑战性
优秀的目标是可以调动员工的积极性的，充满挑战的，可以让员工为此持续的前进，挑战自我。如果目标轻松的就可以完成，不利于员工实现自驱力，也不利于发挥自己的潜力，还会影响到公司的发展。
目标模糊
制定的目标应该是清晰地，可以完成的，并且是可以被量化的。模糊的目标不利于完成，就算完成了也产生不了结果。
关键结果任务化
制定的关键结果需要有价值，是真正可以聚焦到目标的，不需要把所有事项都列为结果，尤其是一些日常工作事项、岗位基本职责等。
关键结果重复
一个目标下有多个关键结果，关键结果都描述同一件事情产出统一结果；
关键结果2支撑关键结果1而存在，并无法支撑目标；
一个结果是另一个结果的高质量标准，关键结果1描述的结果产出优于关键结果2。
OKR虽然不能代替决策、判断，但是它可以帮助我们更明确当下的目标和战略，聚焦专注优先级事项，提升公司和团队、个人价值，实现企业增长。
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