企业培训精益六西格玛咨询应避免哪5种思想现象？

　　企业实行精益六西格玛咨询应避免的5种思想现象

　　精益与六西格玛的争论，并不是一个新的话题。自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛，取决于企业所面临问题的类型。

　　当解决方案不正确或不及时就会存在高风险，例如减少库存，降低劳动力成本或解决顾客抱怨，采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。

　　六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性（CTQ），不但是要解决其中的缺陷，还关系到过程加速和减少浪费，在大多数情况下，这些其实就是顾客的需求，对于许多服务型公司更是如此。因此，黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替，六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题。这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、精益六西格玛设计等系统。

　　很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时，会觉得很难取舍，很多时候，因为内部主管部门缺乏相关的知识，好的方法被放弃了，或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题。

　　为了避免成为下一个失败者，应谨慎对待下面时常遇到的5思想现象：

　　现象一：精益更快、更好，也更省钱。

　　请记住，精益对那些适于精益工具的问题很有效，丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的，精益来自于他们质量改进的努力。

　　现象二：六西格玛将解决所有问题。

　　六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的。当应用简单的数据分析就可以解决的问题，就不必用实验设计来解决。六西格玛方法适用于重要的、需要寻求突破的业务问题的解决。

　　现象三：我们不需要用两种方法，一个足矣。

　　两种方法都是有用的，有时候甚至同时都是必要的。为了避免改进项目的错误启动或中止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异。如果组织还有其他工具和方法，也可以把它们同时引入，员工会在正确的时间找到使用的时机。

　　现象四：六西格玛完了，精益也完了。

　　持续改进的方法是与时俱进的，方法的名称可能有所改变，但是其思想是相同的，从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队、精益团队，再到现在的精益六西格玛团队，以及接下来的什么团队，这些方法的核心可能是相同的，就像心脏外科医生治疗心血管堵塞，在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同，过程改进的方法虽然改变了，但是目的是相同的。

　　现象五：我们不再需要任何改进，我们要停止正使用的任何方法，因为太浪费金钱了。

　　如果听到这样的言论，你可以问自己一个问题：企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求，而授权我们停止改进的活动了吗？当遇到这种情况时，最有可能的往往是认为改进花费太多，但这些人不理解劣质成本或者投资回报率。你也许可以暂停某些项目，但是决不能都停止。因为顾客需求总是在变化的，这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求。竞争对手并未停止持续改进，不要因为自己停止改进活动而落后。

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在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与成本控制无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业都将精益生产作为重点的工作进行部署。
精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。
精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。
　　但是在实际的工作中，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要管理者认真思考，努力完善。

误区一：盲目追求一个流生产

所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。
但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先，生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本。再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率。最后，即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。

误区二：盲目追求零库存

零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。
当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。

误区三：全面铺开却流于形式的精益管理

精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。
企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，进而推进生产制造的平衡性；企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，进而延展到厂内外物流管理优化；再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。

误区四：忘记了人是精益生产的根本

精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。
精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。与之相配套的应该是让员工感到精益管理所提升的公司效益，同时与员工自身的绩效激励相结合，形成良性循环。这样就实现了所谓“人机合一”的终极目标。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业的主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。从这个意义理解，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。

精益生产自然是好的东西，但所有的方法论最关键还是在于执行，你的企业是否因为有犯这样的错误而就简单否定了精益生产呢？关于精益生产，如果有困惑，欢迎继续追问。