企业现状需要阐述哪些方面

一直以来，变压器行业都是一个劳动密集型的行业。在与企业相关的各种资源中，人才无疑是变压器企业最宝贵的财富，甚至可以说是“得人才者得天下”。那么，从普通员工、中层管理者一直到老板，究竟是谁决定了企业的成败？
无疑，高层管理者是公司的大脑，对企业拥有着最高决策权，但是好的中层管理者却能有效的把高层主管的意愿、工作动能与市场现实这三股企业发展的动力有机的链接在一起，成为企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。相比来说，中层管理者是提升企业市场竞争力不可或缺的“助推器”。
编者原意是想与行业厂商共同探讨中层管理人员问题的，但在组稿过程中，编者在众多资料中发现其中有些观点，非常适合行业借鉴，于是决定整理成本文，期待能给行业高阶人力资源管理者以启迪。
——本刊记者：亚楠

行业企业中层管理人员现状简述

地位及作用
就企业组织结构来讲，一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次，即：决策层(或领导层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者则就更多了，位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略、制定方案、组织执行。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。他们是实践企业决策、落实企业目标、推进战略执行不可多得的中坚力量，他们素质的好与坏、能力的高与低，其职能是否得到充分发挥，均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。
如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成了摆在高层管理者面前的重要课题。企业中层管理者的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
1、企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
2、企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3、高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁。中层管理者一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
特点及现状分析
现代的企业中，企业的高层管理者必须认真的研究中层管理者独特的个性，并针对其个性特点来制订相应的管理制度和激励政策，真正发挥他们的作用。企业中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
1、经济上，比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。2、知识层次上，一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。3、从行为目标看，并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。4、从工作特点看，在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，企业对中层管理者其在管理技能方面也有着特殊要求。
目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题有：
1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。
2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁、海市蜃楼。
4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
综合以上对中层管理人员特点和现状的分析，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：
1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

中层管理者本身应具备的能力
解决目前企业中现存的问题，实现中层管理者和企业实现同步发展。提拔和培养的中层管理者自身的完善与提高非常重要，其本身至少应该具备以下能力：
首先，改善思维模式，强化能力锻炼，夯实管理基础。
作为企业的中层管理者，在企业的运行过程中，应力求彻底改变以往的思维模式，与时俱进、大胆求索，以一种开放的心态去迎接新事物、树立新观点、寻找新途径、探求新办法。既要按部就班严格执行决策层的领导意图和战略决策，又要灵活机动的调整局部战术围绕总体战略制定计划、组织实施。除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传领导意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断”深化、优化、细化、序化“各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。
要能够凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。要做到这些，中层领导者本身需要不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构和强大的文化底蕴，从而形成一种实实在在的人格魅力来影响和领导员工。
随着企业管理扁平化的日趋显现。其组织结构、运作流程和管理模式都逐渐向模块式转变。中层管理者在日常工作中必须有过人的智商，要有很强的逻辑、推理能力；合理的知识结构；敏锐的反应能力。要有良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心。具有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。
其次，要排除心理杂念，建立绩效导向，严格组织分工。
中层管理者要想继续往前发展，就必须为自己所做的事业尽心尽力、尽职尽责，主动排除杂念、放下架子、放下成见、虚心学习、坦诚待人，才能获得各方面的支持和认可。并应切实遵从和维护企业愿景、战略规划和组织执行，要能与企业同生死、共患难。
中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，较少地把企业的发展看成是自己的事业。加之受自身不同心态、素质、观念等因素的制约，中层管理者的心态也比较复杂，对于问题的视而不见、装聋作哑和归罪于外的消极思想对其作用的发挥是非常有害的。　
中层管理者要在排除心理杂念的同时，时刻牢记“绩效导向”。绩效就是企业在运行过程中围绕组织目标所要攫取的经济效益和社会效应，“绩效导向”对中层管理者来讲，就是要时刻把握并提醒自己“我们的组织绩效是什么”、“我所在的岗位理应获取什么样的绩效”。这就需要企业决策层在组织运行过程中，按照“部门、职位、责任、权力”的不同，在共同遵守“目标、程序、纪律、责任”的基础上，认真“深化、优化、细化、序化“各项工作流程，并按”责、权、利、效“所对应的职能部门将所有的组织目标予以必要的量化、分解、界定和落实，直接进入工作流程至终端，并以制度的形式加以落实。从而借以强化部门职责和中层管理者责任，为逐步推进痕迹管理打下坚实基础。
另外，强化自我控制，认真协调沟通，严格履行职责。
自我控制说的是自我控制能力，它包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，在受震动伤害最大的时候控制好自己的情绪，理智、客观的对待自己的荣辱得失。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
进行自我控制，与别人良好的沟通。沟通是缓解压力、解决矛盾最有力的手段。激励下属、团队建设、方案实施、信息反馈等等，都需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的打造至关重要，尤其是行为沟通。设身处地、将心比心、有福同享、有难同当，是团队沟通最质朴的道理。
要充分发挥中层管理者在企业的作用，还必须制定和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确、以责制权，避免出现职权不分的现象。管理层责、权、利是否明晰对企业的可持续发展影响较大。因为，不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围，并与其个人的既得利益密切相关。管理层的责、权、利稍有模糊，在企业运作过程中就有可能出现争权夺利、推诿扯皮、久拖不决等不良现象。这就要求我们必须在“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”的基础上，将管理层所拥有的责、权、利与企业运作的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。

观点：
如何留住企业中层管理干部
如何留住中层管理人员，有效发挥其在企业中的作用？
贵州一位辅修人力资源管理与社会关系的电子工程师陈芳认为：
企业应该注意到中层管理人员离职的真正原因，不能被离职的一些借口所掩盖，找到真实的离职原因，从而制定相应的策略。从不同规模的公司看，大部分中层管理干部离职的原因可归纳如下：
1、大型制造企业---由于公司规模不断壮大，业务量也越来越多，需要有较强专业能力的人才的需求量增大，同时也需要大量的储备人才。这些公司一般工作时间会相对增加，工作量增大。虽然公司给予加班费，每月的收入在当地还不错，但是这些人才也是其它中小规模公司所需要的人才，他们需要大公司的技术工作经验、管理方式等等，有些公司会不惜代价“挖”人才。
2、中小规模制造企业---相对大型企业来说，加班费、员工福利、工作环境等等方面往往会稍逊一筹。公司中层管理人员并不满足，希望到大公司锻炼，学习先进的管理模式、先进技术，更对大公司打出薪资﹑福利﹑环境等优秀的条件羡慕不已的时候就会离职，寻求在大公司的发展。
管理论坛上的一位网友对此发表了不同的看法：
1、大型制造企业---有效的提高工作效率，很多工程师每天的工作量都不超过8小时（当然除去工作量高峰期），这就意味着有很多时间是为了得到加班费或其它津贴而加班，这对公司来说是损失，并不是创造价值，给公司增加物力成本。
2、中小型企业---抓住员工希望大环境锻炼这一点，多进行一些人文制度的教育，让员工以公司为家，同时建立一些奖励﹑福利制度，并将绩效考核与薪资挂钩，实行一系列的奖金制度，促进员工积极性。这样员工的福利以及劳动成果随时得到肯定，薪水不低于同行业，也就会安心工作，为公司创造更多的价值。

重视培训、留住人才、提高效率
中层管理人员是企业运行的中流砥柱，留住与企业文化融合程度较好的中层干部，对于企业的发展也很必要。要想留住中层管理人员，企业就要充分重视其对于自身的发展、学习的要求。须知，想要成为优秀的企业，优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。因此，民企有必要把中层管理者培训提上今天的管理日程。
但是公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，使其单纯凭高层管理者意思成为“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法扩展开来，会使企业组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最终也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。
加强对中层管理人员的培训的目的与益处，有三点：第一，训练中层管理人员成为办事能力很强的人。给予中层管理人员实际学习的机会，同时训练其成为一个行事小心的人，并使其充分了解整个工作状况。第二，训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱。要真正把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针。第三，形成组织内部的独特文化，即企业文化。借此强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，实现在组织内部的交往规范的教育。在充分了解和重视上述三个培训目的之后，对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。
目前民营企业的中层管理人员的培训大多流于形式。一般民营企业的员工培训原因可以分三类：一是为了申请某些资质必须的培训，或为了招标时经常需要的证书派人去参加培训，是企业营运平台建设的一部分；二是“头痛医头脚痛医脚”的方式，企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题了，不培训不行了，只好尽快安排培训，是补漏式的培训；三是由于员工有学习的要求，特别是中层干部，是企业的业务骨干力量，企业为了留住人才，把培训作为一种奖励或福利。高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“培训是稳定人才的手段”；但值得注意的是另一方面，大部分的中层管理人员认为公司并不重视培训。他们认为“如果不培训，能力就会下降”，“培训是公司应当提供的”。
另外，培训机制也还不够完善。大部分的民营企业还没有形成完善的培训体系，培训制度也流于形式；在培训负责人方面，只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业有过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有个别的企业曾做过二级评估，绝大部分企业均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，大部分企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅有极个别的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，绝大部分的企业没有自己的培训教室（教室、教学设备等）。更严重是，尽管超过半数的民营企业有自己的年度培训计划，但大部分的年度计划都没有得到有效执行。其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。
中层管理人员的培训实施起来还很难。民营企业都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。目前存在的主要问题有几点：一是成本问题：人才培训成本很高；二是人才流动问题：中层干部是企业的业务骨干，机会多，其他企业也容易挖他们，培训反而提高了他们的流动速度；三是诚信问题：很多公司给员工培训都会签订培训合同，但起不到真正的制约作用。此外培训的随意性较大，也是一大难点。
中层的培训主要包括业务知识和管理知识。其实企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的，但民营企业更注重实效，注重直接可以产生效益的相关培训。销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等都应该属于培训内容。可以请公司高层讲课、专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修等等。
此外，定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，同时也使培训与工作轮换相结合。充分满足中层管理人员的求知、发展要求，有效的留住人才，并通过其在培训中的提升更加有效的提高企业管理效率，获得长远的发展。

[后 记]：
在企业人力资源架构中，中层管理人员是相当重要的一层。虽然这一层人员在企业众多的员工中所占的比例不大，也不如高层管理者拥有远见卓识和策略制定权。但是其所处的中枢地位和其自身的特点决定了他在企业的发展中占据了相当重要的地位。企业的高层管理者必须正确认识到其在企业中不可替代的作用和地位，并结合其自身的特点进行有效的管理和激励，使自己花大力气培养的、符合企业发展特点、了解企业文化的人才不至于大量流失。整和这样一篇焦点，将一部分管理信息提供给广大的行业企业，希望可以为企业的中层干部管理提供一些参考和借鉴。