如何用六西格玛方法避免呆滞库存

　　首先，我们必须摒弃那种高质量带来高成本的陈旧观念。企业的成本结构很大程度上取决于公司的质量成本。质量成本是一个十分重要的概念，指的是所有公司经营中与产品成本直接相关的成本项目，如检验、检查、废品、返工、质检部门的管理、备品每件的库存、执行产品三包的费用等等，显然这些费用与产品质量是成反比的，即产品质量越高，质量成本就越低。如果一个企业的流程能力（即流程产出满足客户需要的产品的能力）达到6个西格玛（即一次通过率达到百万分之3.4）的话，一般质量成本仅占总收入的5％以下，但是，如果流程能力仅有像大多数企业那样在3西格玛的水平（即一次通过率约在93％），质量成本可以高达15％。所以企业在提高流程能力的同时，从根本上改变了成本结构，使其更加具有成本竞争优势。
　　其次，必须明确质量是制造出来的，而不是检验的结果。事实上，检验本身是一个不创造价值的活动，再多的检验并不能提高产品质量，它们仅仅帮助企业把不合格产品挡在市场之外，但是次品就是次品，作为质量成本的一部分进入了公司的成本，直接降低了企业的盈利。从六西格玛的理念来看，产品质量是靠流程能力来保证的，流程能力提高了，产品质量自然就有了可靠的保障，更为重要的是，企业的成本结构得到了改善。前一段时间许多厂家的奶制品由于人为原因混入三聚氰氨导致社会普遍的对我国食品安全，即产品质量的忧虑。而涉入其中的不乏获得国家免检认证的产品。随后有关政府，部门即宣布取消国家免检。这其实是因噎废食。免检还是需要的，只不过需要改善免检认证的方法和手段，如果一个企业的核心制造流程能够达到超过5个西格玛的水平，对该企业的产品完全可以实行免检。
　　最后，六西格玛不是认证，不是像ISO9001那样有个证书就万事大吉。ISO本是一套非常有效的管理手段，提供了企业运营的最基本的体系，不幸的是在中国遭到滥用，许多企业花钱买证，于管理水平的提升于事无补。六西格玛的实施需要管理层的支持和持续的推进，流程能力的改善绝对不是一朝一夕的工作，是一项长期的努力，必须提到战略的高度来认识。 无论是精益还是六西格玛或两者的结合，其实施都需要公司上下全面的投入。一项重大的管理举措，需要从资源、人力和时间上投入，而且需要企业管理层的直接关注。公司运营能力的持续改善应该像公司战略、兼并、收购、上市等一样成为公司管理层关注的重点，而往往运营能力决定了公司长期的生存能力。只有当公司在速度、成本和质量上具有无可比拟的竞争优势时，公司长期的生存才有根本的保障，而这也是公司能够在经济不景气的时候能够发展的根本原因。
　　zhongchunyan80

呵呵，库存类的项目还是用精益比较好解决，因为库存的产生牵扯到生产系统的多个环节，不光是计划，采购和生产部门的质量水平和产能都有很大的关系的，这是我一个在国内顶级的精益六西格玛机构“启铭管理咨询”做咨询师的朋友告诉我的。

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