SAP ERP实施的关键成功因素都有哪些

奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设

奇瑞公司的ERP实施成功的因素：
（1）公司领导的重视。奇瑞公司领导对信息化建设非常重视，信息化一直被列为公司的重要工作之一；（2）明确的目标。该公司领导层在ERP选型之前设定了“建立及产、供、销、财务于一体的集成管理信息系统，以提高企业运作效率”的目标；（3）制定与企业现状相符合的规划。根据公司信息化发展战略和信息技术应用现状，奇瑞公司在分析现有条件和信息技术应用发展趋势的基础上制定了企业信息化的总体规划；（4）实施IBM咨询顾问。

奇瑞公司管理信息系统的特点：
（1）它是一个为管理决策服务的信息系统。（2）它是一个对组织乃至整个供应链进行全面管理的综合系统。（3）它是一个人机结合的系统。（4）它是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统。

奇瑞公司ERP经营理念：该案例反映了ERP的经营理念有以下三点。
（1）采用精益生产方式。奇瑞公司引入了精益生产方式，使得管理体系的运行
更加顺畅；
（2）实现全球大市场营销战略与集成化市场营销。2004年奇瑞公司再次投入
2700万元，对信息系统进行集成，扩大应用范围之全公司；奇瑞公司信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心建立信息交互平台；
（3） ERP的内容在发展。奇瑞公司以发展的眼光看问题，立足于当前形势，适应时代的发展，目前正进行电子商务综合信息平台的建设。

实施的关键在于甲乙双方理念首先统一，ERP不是万能的，双方要搞清楚企业上这个东西的目的，借助这个工具达到目的就Ok！

一、了解ERP是什么，不是什么

　　(一)ERP是一个旨在帮助企业合理优化资源的软件平台。

　　1、资源优化：帮助企业从财务报表上实现最多的收益，所以从功能角度讲，ERP整体上是以财务管控为导向的。

　　2、软件平台：ERP软件不是万能的，不能包含所有的工作业务，也不是上了ERP就能完成所有工作的电子化。

　　(二)ERP是一个集成了管理理念的成熟套装软件。

　　1、管理理念：集成了先进管理理念和最佳实践，在发现系统标准功能无法满足业务需求的时候，首先应考虑系统的合理性和业务需求的不合理性。

　　2、套装软件：ERP尤其是SAP软件，是具有内部已定制的数据逻辑和流程的，所以，上ERP的过程大部分时间是让业务适应系统的过程。

　　(三)ERP对于基层执行人员和高层管理人员的意义是不同的。

　　1、基层操作人员：ERP实施以后，将会大大改变基层操作人员的工作方式和习惯，对于长久以来都处于松散型管理的国有企业而言，基层操作人员工作量的增加是不可避免的，但这对于集团企业整体从下至上的管理优化是不言而喻的。

　　2、高层管理人员：成功ERP实施以后，高层管理人员可以获得更有及时，更准确的数据，对决策产生支持作用。但是，在ERP的实施过程中，管理人员要直面来自各种不同层级、不同岗位的管理问题。高层管理人员在面对管理问题时，有越大的决心去改变和解决，ERP的实施收益才会越大。

　　二、积极理智的态度

　　(一)本着认知、学习、探讨、开明的态度去参与ERP实施

　　1、ERP的实施是有过程的，在实施的最先期，应该有时间去认知、学习系统，并且从系统的管理思想开始学习。

　　2、当对系统的业务理念有一定理解时，应积极参与到系统设计的探讨中去，抱持着业务需求就是这样，我就希望系统这样跟着我走，实施是无法取得成功的。

　　(二)必须要有决心去直面问题和解决问题

　　1、系统实施是一个细致而有条理的过程，一定会梳理出一些平时隐藏着不易发现的问题。比如，部门之间的“几不管空白地带”或者是不同利益团体藏着的“灰色地带”。要对这样的问题有事先的心理准备。

　　2、正常的流程梳理也会伴有一定的权力和利益变更，对于因此产生的影响，应用合适的方式做好工作。

　　3、短期内无法解决的问题，建议暂时不在ERP中运行，如强行在SAP中开发功能满足不甚合理的现状，在管理上会开出特例的先河，今后就很难再规范，对于系统本身的升级和稳定也相当不利。

　　4、高层的支持在解决问题的过程当中，起到了很大的作用。但在和谐气氛浓烈的国企，高层管理者是否愿意对细节的管理问题进行纠正，对ERP实施将是一个不小的挑战。

　　(三)建立双赢的观念

　　1、ERP是一个庞大的系统，在管理设计中，要有全局观和共赢的意识。透明化细节化的管理

　　2、处理甲乙方的关系，也应树立一个双赢的观念。人的感觉在决定改变与否，接受与否中起到了很关键的作用。要顾问能深入了解企业，给出最合理的意见，首先应有信任和尊重的基础。

　　三、有方法、有步骤的实施ERP

　　(一)科学合理的方法

　　ERP能在世界500强中有广泛的应用，经过长期的实践，形成了一套科学的方法论，过于求快的冒进心态，只会适得其反。

　　1、明确目标和方法。即，在多少时间中可以完成多少工作任务，应该完成多少工作任务。如果一边实施一边增加范围，轻易改变目标，将会使项目实施变得不可控，增加风向，对项目整体引起很严重的负面效应。

　　2、整体规划，长远考虑。企业对工作效率提升的要求和ERP系统实施需要较长周期的要求，往往会产生一定的矛盾。因此，对企业信息化有整体理解和长远规划是必须在开始实施ERP之前就做好的。如果一定边理解边实施的边规划，也要尽可能的拉开周期，有充分回顾反思和调整的时间。

　　3、系统和业务的磨合。探讨，并达成一定的共识以后，需要时间让所有相关人员理解。人的本性决定了“改变”很难被接受，所以这样的共识，需要时间沟通，需要不断反复地灌输和来自高层的强有力的确认和要求。

　　4、文档整理。形成结论之后，落地成文，才能保证有据可循，防止探讨成果的不断返工，也便于今后的知识传递。

　　5、系统操作的磨合。系统 的操作界面尤其是SAP的，和平时接触的系统差异较大，习惯系统的操作需要一定的时间。

　　6、系统本身特性决定了先核心模块后提升功能。数据仓库，企业门户都是基于核心模块的来配置的。如果核心模块还没有被基层用户接受，今后再有变化，高级应用就会跟着需要变化，重复工作，劳命伤财。

　　(二)建立健康的实施团队

　　实施团队应该由实施方和客户方的关键用户共同组成。对于关键用户而言，参与实施是一个很好的学习机会，也是一个很珍贵地了解企业管理、参与企业管理提升的过程。

　　1、在实施过程中，要平等地对待实施团队中的每一个人。知识面前人人平等，学习需要一个相对较为简单的环境;对于来自基层的关键用户而言，能对管理现状大胆直言，首先就应该让他们意识到自己处在一个平等的环境中。一个充满着复杂的利益关系的团队，是无法让关键用户健康成长的。

　　2、实施团队要职责明确，层级分明。系统实施是一个管理提升的过程，团队本身就应该有尊重知识，职责明确的特点，遵守相应的规范，这样才能使团队中的每一个人都有成就感和荣誉感，才能使团队在困难和改变面前勇往直前。

　　3、需要有职业素养的顾问。顾问在实施过程中扮演着不可或缺的角色。一个正面良好的形象是具有感染力和鼓动作用的。愿意探讨业务，愿意分享和引导，耐心有一定的文档处理能力，有眼界和想法，都能为关键用户的成长提供帮助。

　　4、关键用户应尽量多地参与具体工作的执行。ERP的实施有别于其他甲方乙方的项目，如果关键用户将自己只是作为甲方，不主动参与工作的开展，那么今后将很难承担起培训、运维的职责。一定的文档工作，也能帮助关键用户提升自己的素养。
SAP上线成功的关键原因：http://www.dawoqi.com/newsview785.html

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