现代零售业（比如苏宁电器）的经营规律

　　苏宁电器张近东：“追随者的智慧”08年08月14日 10:53:29 来源：董事会 黄君发 最近，因为承诺再次锁定手中所持有苏宁电器已到期的流通股，以此来显示其对于苏宁电器未来发展的长期看好，张近东又一次成为了舆论关注的热点。

　　在大中、永乐等大大小小的追随者先后被国美消灭掉后，作为国美几近惟一的对手，苏宁显然有足够的理由让张近东长期看好。

　　有人说，张近东是不幸的，因为他碰到了黄光裕。在这个一直被认为是开中国家电连锁行业之先河的黄光裕面前，张近东可能要做永远的追随者。

　　然而，从目前来看，相比张大中、陈晓等，张近东却看似是幸运的。这，或许与张近东的生存智慧相关。

　　儒雅的背后

　　张近东的儒雅在整个家电圈内是出了名的，犹如黄光裕的霸道路人皆知一样。

　　事实上，黄光裕的霸道，对于很多业内人士而言，是可以理解的。甚至可以这样认为:如果不是因为霸道，或者根本就不可能成就如今的国美和黄光裕。

　　其实，黄光裕及其领导下的国美电器的成长史正是中国家电连锁业的一个缩影。进场费的产生，也标志着家电连锁商与上游的品牌制造商之间的蜜月期正式结束，随之而来的是长久的对抗，主要体现为上游制造商对于家电连锁商“罪行”的声讨。

　　不过，很奇怪的一个现象是:在2005年以前，无论声讨多么的激烈，上游制造商们声讨的焦点一直都集中在黄光裕及其领导下的国美电器身上，而对于家电连锁业的另一个主角——张近东及其领导下的苏宁，却很少出现这种场面。

　　难道在苏宁就没有进场费一说吗？

　　答案是否定的。此时的进场费无论对于国美还是苏宁而言，都已经成为了利润的重要组成部分，不可或缺。

　　那为什么张近东和苏宁能够远离这个漩涡呢？

　　当然是张近东的个性使然。

　　与黄光裕的个性不同，张近东一直都是以儒雅的知识分子形象出现在大众面前。相比于初中辍学的黄光裕，作为南京师范大学中文系的高材生，张近东的儒雅似乎合情合理。

　　但是，张近东是否真如大家想象中的“儒雅”，在笔者看来是要打问号的。正如前面所言，家电连锁业是一个对于价格极其敏感的行业，如果不强硬，就不可能在与上游的制造商的竞争中取得主动地位，也就不可能获得更低的折扣，当然也就产生不了更高的销量。因此，在笔者看来，所谓“儒雅”，或许更多的是张近东用以应对国美竞争的一种策略。

　　张近东显然也巧妙地利用了自己的儒雅。因为性格平和，使得苏宁看起来并不像国美那么强硬、蛮横，因此，与供应商的关系也相对更加平和。

　　更主要的是，由于上游制造商害怕强硬的国美一家独大会更加威胁到其现有的地位，张近东和苏宁电器此时也就成为了其抗衡国美，以期保持家电连锁业格局相对稳定的重要筹码。

　　这显然是张近东和苏宁电器希望看到的。由此，相对于国美电器逊色不少的苏宁电器则可以轻易得到上游制造商对国美相差无几的折扣和支持——这显然与苏宁的既有实力不相称。

　　从这个角度而言,苏宁的快速成长,国美其实也是功不可没。

　　模式之争

　　纵观苏宁的成长历程，苏宁其实一直都是在有意无意地躲避着与国美的直接交锋。然而，随着永乐，大中先后被国美所吞并，家电连锁行业在短短几年中已经由过去的“战国时代”一下子发展到了如今的“美苏争霸”时期——国美和苏宁之间的直接对抗已经不可避免。

　　对国美而言，不断的兼并行为有不断增加门店数量，增强国美对于家电连锁行业的掌控力，对于上游制造商实施更大的话语权的考虑。不过，在笔者看来，黄光裕的更为深层次的考虑在于，彻底击破上游制造商扶持假想敌与国美相抗衡的幻想，并使其完全听命于国美。擅长做局的黄光裕显然对于上游制造商的心思了如指掌，于是就有了对永乐电器、大中电器乃至三联家电的收购，也就有了要收购苏宁电器的豪言。黄光裕甚至曾经笑言:“这个行业需要尽快统一”。

　　国美的步步紧逼，显然让张近东感觉到了压力，其中尤以大中收购案为重。

　　通过对大中电器的并购，黄光裕把国美电器推到了一个更高的境地，此时国美的总门店已经达到了1200多家，而此时苏宁的门店才600余家。更主要的是，此举使得国美电器牢牢占据了北京、上海等中心消费城市的制高点，并成为了这一区域的绝对领导者。

　　到手的肥肉突然被对手所夺，令苏宁高层恼羞成怒。但是，很快，一阵激烈言辞之后，张近东很快冷静了下来。在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，张近东抛出了既可以挽回颜面，又有缓解与国美的紧张气氛的“家电连锁模式”之说。

　　张近东认为:企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更倾向于自主开店。

　　张近东的意思很明显，希望通过与国美的有效区隔，使得舆论尽可能不直接将苏宁和国美进行简单类比。

　　遗憾的是，张近东的说辞并没能得到国美方面的认可。随即，国美副总裁何阳青进行了反击:表示国美是内外兼收，两条腿走路。

　　何时挑战国美？

　　虽然苏宁电器2007年开了175家新店，同时又收购了120家门店，按照张近东所言“没有哪一个企业在一年之内，兼并的数量超过我们一年所开的店。”但是，在国美的大规模的兼并扩张面前，张近东却仍然不愠不火、不急不躁，坚持按“苏宁节奏”跳舞，“以不变应万变”。

　　张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55%，利润总额达22.4亿，增长93.42%。“我们的心态很好。”张近东说。

　　不得不说，张近东是一个极其耐得住性子的人。也不得不否认，张近东是一个极其具有野心的人。

　　很多人都记得，2006年的员工大会上，张近东用“身穿运动服跑步进场”的方式，打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在两年后的今天，张近东将如何打消人们对他的顾虑呢？

　　“苏宁完全有能力新开200家店甚至更多，最近几年我们每年新开店都保持在150家左右，但要不要把这个能力彻底发挥出来必须仔细考虑。”张近东信心满满。

　　那么，我们想知道的是，一直在国美对抗中处于被动的苏宁电器何时能够放手一搏呢？

　　“苏宁认为2010年家电连锁的发展将达到一个节点，国内市场会趋于稳定，新增店面数甚至会出现下降，这对企业来说其实是好事，投入减少后赢利能力将进一步提高。”张近东并没有直接给出答案，“2010年，苏宁将会实现全面领跑，并将进入香港市场，实现苏宁国际化的第一跳。”

　　“我们认为中国零售行业将进入20年的高速增长期,到2010年家电市场规模将达到1万亿元。包括苏宁在内,目前家电连锁企业的规模在上市公司中还是比较小的，但这个市场很有可能诞生中国的沃尔玛。”中信证券首席经济学家吕哲权分析说。

　　“到时候中国的家电市场规模足以养活5-6个全国性家电连锁企业。”在张近东看来，或许苏宁永远都不会与国美有亮剑的可能,也许，内心并不平静的张近东正在等待苏宁终极爆发的那一天。
　　苏宁电器清华论道家电连锁发展模式08年03月26日 16:35:11 来源：中国家电网 3月26日，由中国家电连锁巨头苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”在清华大学隆重开幕，来自行业协会、研究机构、投资领域、制造企业的各界嘉宾围绕家电连锁发展模式和未来趋势展开了热烈的讨论，与会嘉宾一致认为，家电连锁“后规模化”时代已经到来，发展模式也将全面分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式。论坛上苏宁电器还发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年攻略，对家电连锁未来发展模式进行了全新定位。全国近百家媒体、清华师生和苏宁投资者也在到场参加论坛，见证了家电连锁发展历史拐点的到来。

　　家电连锁发展迎来全新历史“拐点”

　　中国家电连锁业的发展在上世纪末进入快速成长期，中国企业在借鉴欧美、日本家电连锁企业成功经验的过程中，结合中国国情和行业发展特点，开创了有中国特色的家电连锁发展模式。经过不到十年的快速发展，中国家电连锁模式从区域到全国，从个人企业到公众公司、从经验管理到科学管理，逐渐显现出现代连锁零售业旺盛的生命力，也迅速培育出了几个拥有较大规模的全国性家电连锁企业。针对这一阶段的行业发展特点，与会嘉宾也纷纷给出了自己的观点。

　　中国家电协会理事长霍杜芳表认为，从发源城市开始，家电连锁依托其快速复制的能力，迅速在全国扩张，目前已经在全国一二线城市完成布局。例如苏宁电器早在2005年进入武汉开始就已经完成了全国一级重点城市的布局，目前已经进入了几乎所有省份150多个市场潜力较大的地级以上城市，门店规模超过650家。因此家电连锁企业目前已经基本完成了第一阶段“快速布局”的任务。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平也表示，家电连锁的发展轨迹和国际上的连锁惯例相吻合，规模化发展路线成为家电连锁第一个十年发展的主旋律，这一阶段市场空间大，以规模求效益，行业总体以外延式扩张为主。

　　三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙认为，以苏宁为代表的中国家电连锁业，实现了以世界上罕见的短时间内对中国的全国流通体系进行了革命性转变的大变革，也对流通的现代化和效率化做出了很大的贡献。其结果，家电连锁业在中国的零售流通方面占据了很大的比重，占据了引领中国全体零售流通的领头地位。

　　中信证券首席经济分析师吕哲权则表示，主要的家电连锁企业早在2004年都已经完成了上市工作，奠定了快速扩张的资本基础，在完成了快速布局后，下一步是否能够保持持续稳健的发展模式将获得投资者的重点关注，也将是投资者判断企业投资价值的重要依据。

　　身为家电连锁模式的缔造者和领导者，苏宁电器董事长张近东也作出判断，对于家电连锁企业自身纵深发展而言，早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，随着企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，渐渐显现出人员众多、地域分散、层级增多的大企业特征。把企业做大是许多企业和企业家的追求，但做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。

　　因此他进一步断言：家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入“后规模化”时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。

　　家电连锁模式出现分化

　　当家电连锁的“十年拐点”论成为与会嘉宾的共识，“家电连锁下一步该如何走？”、“行业的核心竞争力到底是什么？”等一系列面向未来的问题也成为了论坛热议的焦点。其实，从初步完成全国连锁布局，尤其是行业踏进资本市场以来，业内企业已经逐步在发展模式上出现了分化，这也得到了与会嘉宾的肯定。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平表示，家电连锁企业单纯在规模化发展路径上就出现了自主发展和全面并购、致力做大和做强两种方式，在这背后凸显的是企业截然不同的发展理念；中信证券首席经济分析师吕哲权也表示，中国家电连锁行业在赢利模式上也明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，同时在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。

　　在分析上述分化了的路径时，郭戈平认为，现阶段在做强与做大之间，应首选做强-做强才能做大，因为行业竞争日益加剧，唯有做强才能赢得竞争；并且消费者不断分化分流，唯有做强才能满足其需求；另外，成本逐年提高，只有做强才可能取得效益。她还提醒到，从世界主要连锁企业的发展历程看，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本（时间、财力）。

　　吕哲权则列举了“长跑冠军”——沃尔玛的案例，沃尔玛曾长期处于市场第二点位置，直到1991年才正式超过凯马特。其成功的理念在于在公司内贯彻核心价值，组织内从上到下身体力行；专注于自营折扣店的经营；重视供应链的管理，不断追求更高效、更低的成本；营运效率更高，因而在达到一定规模后轻易的甩开了对手。

　　因此与会专家都一致认为，家电连锁未来十年的焦点将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争。

　　三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙就从制造企业的角度建议，流通的核心是要做到管理最佳化而提高效率，提高销售竞争力而扩大零售店的销售额；通过培养和确保优秀人才和创造优秀的企业文化来提高组织的自豪感和活力，进而提高职员的能力和组织的力量，通过正道经营和履行社会责任，努力成为受尊敬重的企业；在家电流通的先进化和效率化方面起到先导作用；连锁企业和制造企业之间具有通过相互合作相互依赖共谋发展的共同目标，谋求真正的战略合作关系。

　　清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授也认为，规模是核心竞争力稳定的基础，而核心竞争力更是有效规模的前提，做到这一点，才能实现零售企业的可持续发展。郭戈平会长则认为可持续发展的企业，必须是有社会责任感的企业，因此建议家电连锁企业需要从节能环保、产品安全、消费安全、公益事业、消费者教育等方面寻求创新。

　　苏宁电器董事长张近东结合自身的贴身体会表示，企业成长的模式是多样的，当一个企业在决定自己成长模式时，首先需要确定自己的价值观，要做一个什么样的企业，要成就一个什么样的事业。这样的模式不是在企业创业之初就能明确的，也不是一劳永逸一成不变的。苏宁电器一直致力于打造中国最优秀的服务品牌和做百年老店，同时承担起优秀企业公民的责任，因此苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式是具有前瞻性的，也更具备可持续发展的能力，这些也将成为苏宁制定新的三年发展规划的大纲。

　　苏宁三年攻略树立民族商业标杆

　　作为论坛的重要组成部分，苏宁电器总裁孙为民还在会上通报了苏宁未来三年的发展策略和工作中心，并交给与会的嘉宾共同研讨给予意见和建议。

　　苏宁电器总裁孙为民介绍，经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁电器已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。他进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系、社会责任等领域内实现的全方位领跑，不断创新模式，引领行业未来发展的趋势和方向，成为中国民族商业的标杆。同时，强大的民族商业也将给中国民族制造业的发展提供最大支持，共同推动经济的高速发展。

　　他还指出了苏宁制定三年发展策略前所思考的四个核心问题，即防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。围绕这四个方向，苏宁也分别明确了三年的工作重点。

　　首先苏宁将始终致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高，作为考核苏宁各地区、各门店的指标，来避免规模不经济的问题。

　　其次，苏宁将挖掘顾客所需商品、满足顾客服务体验、提升企业品牌利润作为专项开发项目，回归零售的本质工作。

　　第三，苏宁将积极致力促进与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的提升，其中对于制造企业将促进其提升研发能力与工艺质量、提升有效规模和降低销售成本；对于消费者则致力于促进其树立包括个性消费和理性消费在内的消费观念的提升；对于相关联的合作伙伴，苏宁则希望能够带动各行业在IT技术、银行支付、物流规划、商业设计等领域内专业能力的提升。

　　第四，对于组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等苏宁自身面临的发展瓶颈不断改进，弥补短板。

　　孙为民还在通报中概括了未来三年的苏宁全新的发展模式，它包括“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展 ”四大原则。

　　为此，苏宁首先在保持合理连锁增量的同时，注重旗舰店、中心店和社区店的店面的合理比例，并通过细分城市分布、店面密度、店面间距来控制店面结构，以此来实现“发展数量增加和质量提升的平衡发展”。

　　同时苏宁还将延续现有策略，加强信息管理系统、物流基地平台、客户服务平台、人才培养机制等后台建设，支持前台连锁发展和经营，实现“前台扩张与后台建设协同进行”。

　　至于业务经营与资本运营之间的关系，苏宁电器将坚持“业务运营为主，资本经营为辅”、“自主扩张为主，行业并购为辅”的原则，实现两者之间的理性互动。

　　最后关于模式变革与组织优化，苏宁电器对于连锁发展、采购、财务、客服体系将采取“规模发展与专业管理”原则，建立统一的集中化的总部运营平台；对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作，苏宁将采取“集中管控与属地经营”原则，实现本土化客户导向；至于员工关系，苏宁电器将以“统一价值与个人利益”相结合的原则，通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励，使员工与企业共同发展。

　　苏宁电器董事长张近东最后总结道，苏宁开创了第一个十年的家电连锁发展模式，在面临新的企业定位和行业环境，苏宁广泛吸取国内国外的成熟经验，听取各界专家学者的建议和意见，制定了上述未来三年的发展模式和规划，并坚信在这一模式的指引下，苏宁电器将实现“全面领跑行业、树立行业标杆”的既定目标。

　　他同时还透露，苏宁电器召开此次行业论坛，一方面是与社会公众分享苏宁电器发展的经验总结和最新战略，另一方面也是希望能够全面汲取社会各界的真知灼见，为苏宁这一未来发展模式献计献策，使其更加务实、客观、精准和具有前瞻性。为此，苏宁电器还已经与清华大学经管学院签定了战略合作协议，委托清华大学经管学院和零售研究中心的专家，研究企业在现在和将来所遇到的问题及应对策略，为企业的发展谋求战略智囊。

　　可以预见，中国家电连锁行业将以此次论坛作为转折点和里程碑，从“速度战”、“价格战”、“规模战”转向更高层面的“模式战”，在企业的综合能力上展开全面全新的竞争，创造行业发展的新标准，而这对于家电连锁行业未来十年整体竞争力的提高和长远发展将具有战略性的意义。