急需“经济危机下，我与企业同行”的文章

时下，对于企业管理者来说，网络上最热的词莫过于“过冬”了。
因为大家都已经听说世界五大投行之一的雷曼兄弟宣布破产了；因为大家都已经或多或少的知道，南方的很多企业都在一夜之间失去了订单，陷于停产或者半停产状态；因为大家都已经确切的知道，政府已经在着手一个庞大的资金计划，目的是通过高达4万亿的内需计划，来减轻经济危机带来的压力。

于是，我们的企业管理者们在一阵手忙脚乱后宣布：裹紧棉衣，准备过冬！“裹紧棉衣”的范围是：大到延缓投资项目，中到停止购买固定资产，小至不到馆子就餐。总而言之，花钱的事情少干，能节省的尽量节省，大有一夜回到解放前的态势。因此，文化宣传活动没了，品牌建设工作停了，在2009年自然的冬天到来之前，经济寒冬更显得咄咄逼人。

培训计划，当然是首批被砍掉的计划；培训费，当然是首批被节省的费用。如果可以的话，老板恨不得将人力资源部解散，甚至，将所有的花钱的部门全解散，在冬天里，这些部门属于负担，属于只能“共富贵”的范围，好在还有一个庞大的裁员计划需要人力资源部的工作，否则，恐怕这些设想真的要变为现实。

经济危机真的那么可怕吗？

世界上从来就没有被鬼吓死的人，只有被人吓死的人。这场发源于美国、将迅速蔓延到全世界的经济危机确实很可怕，但绝对不像我们传说中的那样可怕，它比“非典”的威力要小的多。因为，“非典”是不分对象的，任何人在任何时候，感染就基本意味着死亡；而这场经济危机不同，具体表现为：

第一：这次经济危机本身就是有局限性的，它限定在几类行业内，尤其是以外贸为主、代理加工为主的行业，这些行业基本上是劳动密集型产业，而当前我们的政策是一切为老百姓着想，因此政府才会如此大动作的表态，政府不愿意看到大面积的劳动力失业；

第二，这场经济危机因为媒体的大肆宣传，造出的声势要比实际的影响大的多。之所以如此大的声势，与西方国家迫切的寻找替死鬼有关。大家都知道这次经济危机发源于美国，而对这次经济危机爆发的根源了解透彻的人会相当清楚，这次经济危机是因为美国政府为代表的西方政府们一系列错误的金融政策直接或间接导致的。而我国一直奉行的是相对保守的金融政策，利用这次经济危机，倒是个很好的挤压金融泡沫的机会，所以我国政府对于本次经济危机一切尽在掌握。现在以美国为代表的西方政府，完全是一副“临死拉个垫背的”的心态，这一点从美国政府先是发动7000亿的救市计划，又迅速的取消掉可以清楚的看出来。

不管怎么样，经济危机来了，在提高警惕的同时我倒觉得，应该利用这次经济危机，冷静的思考一下，我们这些年到底得到了什么？失去了什么？在一片繁华的歌舞升平中，我们需要一次危机，来促使自己冷静，强迫自己思考。

个人一直觉得，在全民忽悠的状况下，我们格外缺乏了一种精神，就是能够“耐心的倾听、冷静的分析、全面的执行”的学习精神，所以才会出现这个热那个也热，这个也热不了几天，那个也火不过三月的情况。现在，我们有时间好好思考这个问题，我们也有时间好好的消化这个问题，本人抛砖引玉，借助自己从事的具体工作，谈谈我的想法和认识。

进入培训行业7年时间，从培训顾问到企业培训负责人，从企业培训负责人到兼职讲师，又创业开办咨询培训公司做董事长，我历经了这个行业所有的角色转换。也清楚的了解这个行业的方方面面：运作模式、产品类别、服务特性，我知道企业需要的培训是什么样子，也清楚培训公司能够提供的产品和服务是什么样子。现实中，很少有企业老板或者学员认为他们的培训工作开展的很理想，原因是多方面的，但根本原因在于：企业的培训需求和培训公司提供的产品和服务无法完成对接！看似“合理”、“匹配”的课程，实际上大相径庭。比如，《大客户销售》这个课题，培训公司对“大客户”的定义和企业对“大客户”的理解可能是完全不一样的，而培训经理稍微疏忽，对企业的理解有所偏差，必然导致培训不能获得企业认同的结果。

在此有必要说明的是，理论上，企业的培训管理水平决定着这个企业的培训活动开展状况，但事实证明并非如此，在相当长的时间内，企业培训只有活动开展没有培训管理，甚至一直到现在这种状况也没有完全改变，相当多的企业还只是培训活动开展的轰轰烈烈，培训管理状况却一塌糊涂。那究竟什么是培训管理？培训管理在不同的要求和背景下又分别管理什么呢？

理论上，一个完整的“企业培训体系”至少应该包括四个部分，即：“培训管理体系”、“培训课程体系”、“培训讲师体系”、“培训评估体系”。培训管理体系是指一个企业要遵循什么样的原则来管理培训活动的总体指导思想、制度和流程的总体表现；培训课程体系是指一个企业究竟需要培训哪些课程，针对各个层级的员工分别设定的课题是什么；培训讲师体系是指如何对讲师进行选择、合理使用；培训评估体系是指如何用数据和事实说明培训有效性的工具栏。这四个体系保证着一个企业的培训活动是否有意义，是否有价值，是否有秩序。

我们再来看实际的状况，“培训管理体系”在企业中一般是最完善的，因为培训经理很愿意闷头写写画画，编一些制度和流程，不管是分级管理，还是扁平化管理，书面的东西是很完善的，天下制度一大抄，你去看10家公司的培训管理体系，就能概括出成百上千家的，因为都是圈内的这些人传来传去的。但是普遍存在的状况是，这些文件被束之高阁，很少能够按照管理体系中的观点和方法去执行。根本原因是培训工作既是独立运行的，又不能脱离开整体的绩效考核评估体系，如果两者不能挂钩，那么培训体系就是一纸空文。

那企业是不是知道自己最需要学什么呢？以我的经验来看未必，有两个原因造成这种状况，一是培训经理水平有限。什么样的人做培训经理？现实中的培训经理基本上都是半路出家，表面上看培训经理最好干，不需要特殊技能；实际上，培训工作是一个集统计、分析、判断、选择为一体的工作，因此培训经理又需要极高的素质，我经常说，一个好的培训经理可以轮岗去做分公司总经理，就是想说明培训经理知识的全面性要求极高。培训经理必须站在极高的高度，做着偏低的岗位和工作内容。当前企业的培训经理们表面叫做培训经理，实际叫“中介”，对企业内部的分析缺乏的太多，他们在干的就是老板吩咐下课题，然后找培训公司、找老师、发通知、组织培训。第二个原因是企业对培训的认识水平有限。培训到底是干什么？企业分两种情况来安排培训，一种情况是因为某些方面出现了问题，就安排相应的培训来解决，事实上这种头痛医头脚痛医脚的培训方式是根本错误的，必须要明确的是：培训是建立系统的概念，不是提高人的能力的概念。另外一种情况是盲目跟风，流行什么培训什么，市场上有什么培训什么，而不是归纳自己的需求来设计。

培训讲师体系是理解偏差最大的，现实中的培训讲师体系是如何选用育留，而实际上培训讲师体系最核心应该是如何选择合适的讲师，并要求他按照企业需要的方式和内容来讲课。换句话说，是企业需要讲师用什么样的方式讲什么内容他就得按照这个要求来讲，而不是他想怎么讲想讲什么企业就听什么。培训活动实施中这是最难以控制的，为什么会出现老师讲的好和讲的不好的情况？为什么老师的发挥居然成了决定这个培训是否成功的关键？根本原因就在此处。

需要格外说明的是，任何老板都不要相信你的培训经理提交给你的培训评估表，一句话，那是浅层次的，是对讲师讲课的感觉而不是对培训内容的理解反映；或者说，那是你的培训经理编出来当作邀功请赏的资本来完成的形象工程。

综上所述，目前企业的培训工作没有做好，根本原因是内功练的不够，做好以上这些工作需要花很多钱吗？我看未必，这部分工作是培训工作中最基础的部分，如果不请咨询公司，如果有一个高明、敬业、专业的培训经理来做，那么企业的成本就是付给培训经理的工资而已。

那培训的钱花到哪去了？我们一拍脑袋发现：都付给培训公司了！我们花了培训费的80%以上，购买了与我们企业需求并不匹配的产品和服务！

难怪看不到效果！难怪大家都不满意！

说出这些，不是说大家都不要去购买培训公司的产品了，而是说，如果以上的观念不能摆正的话，那就始终很难找到符合公司需求的培训产品，也很难说我们的培训管理工作有价值。

过去的就让它过去吧，这些反省，这些错误是成长的路上必然要经历的。它不是哪个人的问题，也不是哪个企业的问题。在经济形式一片大好的背景下，企业吃点亏花冤枉钱交学费，培训公司占点便宜赚点轻松钱，可以理解也可以接受，谁让我们近视呢！

但现在不同了，不管程度如何，经济危机来了，我们必须警惕，不管真假，节源是必须的，培训管理在经济危机的背景下也有了特殊的意义：首先通过这个机会练好内功；其次对于必须开展的培训项目，选用与公司实际情况匹配的产品组合。

做好这个工作之前，我们先来分析一下企业的需求，企业的需求可以分成很多类，我们按照最传统的分类标准大概可以分为三大类：学历教育培训、职业资格培训、能力提升培训，下面我们分别来分析各种类别的培训的内涵及所占培训费的比重。

1、学历教育培训。此类培训历时相对较长，大概要2—4年时间，指的是企业与某些大学、商学院合作，或者委派个别学员参加，或者以企业为平台组建行业培训班，这种模式是随着教育体制改革的不断深入逐步放开的。比如我们相当多的企业管理者、领导人都是长江商学院、中欧商学院的学生，还有更多的高级经理人就读于国内或者国外的各类MBA班、研究生班等等。此类培训基本上适用于企业的高层管理者，因为从课程设置来看，战略性较强，另外高昂的学费也不是普通员工能够接受的，所以员工个人行为较多，企业行为较少。比如长江或者中欧商学院的学费高达几十万元，即使国内的某些商学院读研究生也需要8万元左右，此类培训基本上是与个人成长有关，即使企业出钱，也基本上属于奖励的范围，所以此类培训的成本在企业的培训成本里占的比重较低，大概能有10%—15%。

2、职业资格、职称培训，此类培训基本上存在两种情况。第一种较多的存在于技术工种比较细化的行业，比如生产型企业内电焊工证书、天车工证书、起重工证书，比如餐饮行业内厨师资格证书，比如会计行业内的会计证书等等，都属于特定行业从事特定的工作；另外一种情况是企业基于自身的资质要求必须具备的职业资格证书，比如建造公司的建造师证书是有要求的，比如对某些具备总包资质的公司的高级职称、中级职称、助理职称都是有要求的，现在的企业80%以上都没有这些证书，怎么办？应付检查的时候就东借西借，甚至花钱买证，我所知道的一家装饰公司，用人家的一级建造师证书，每年要支付给人家8万元人民币。不是企业不想有，而是考取这些证书相对较难，更难的不可能一下子能有那么多员工同时考下来，所以只能是慢慢来，有责任感的企业，还是推动了这部分的培训工作。但是这部分的培训费用在公司的培训费里也就占到10%，为什么呢？第一是这部分培训本来费用不就高，就是考试费和辅导费，每个人几百元钱了不起了，大家都没有是因为考试的过程比较难；第二是企业一般把这个问题放到招聘的环节去解决，宁可支付的工资稍微高一点，也懒得在员工培训上下功夫，因此这部分培训占的培训费不高。

3、能力提升培训。毫不客气的说，这部分培训才是企业培训真正的负担，花钱最多，效益最低。能力提升培训又可以分为专业能力提升培训和综合能力提升培训，专业能力比如说销售技能培训、招聘技能培训、研发技术培训、客户服务技能等等，综合能力比如说中层经理的十项技能修炼、非人力资源的人力资源管理、非财务人员的财务管理等等。此类培训的特点是需求量大、成本较高、容易组织、难以评估。需求量大是说公司的员工每个人都渴望此类培训，做哪部分工作就想接受哪类的培训，更有很多员工加入这个公司就是看重了这个公司可以提供给员工培训的机会；成本较高是说这部分培训大部分都是同外面的培训公司合作或者直接外包给了某些培训机构，而他们收取的服务费、顾问费极高，他们不但要支付顾问的费用，还要支撑自己企业的运营及盈利，所以这部分费用占到企业培训费的70%以上；容易组织是指企业的培训经理组织此类培训相对简单，做好内部申请工作、做好与培训机构的沟通工作基本上算完成任务，而且随着培训市场的形成，此类培训成熟的培训产品也比较丰富；难以评估指的是轰轰烈烈的培训过后，员工究竟学到了什么、学的怎么样企业没办法进行统计，更难以评估是否对企业的发展提供了积极意义。一定会有人跟我说怎么没有？我们就用的柯氏四级评估法，分成反映层、学习层、行为层、结果层来评估。我的回答是要么你真不懂，要么你想蒙混你的老板，人家早就分析出来了，这个评估方法1、只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层；2、仅对一般的培训课程和项目的评估有效；尽管理论家们并不赞同，但实际使用的人早就默认了，只是没有人说，因为说出来就更没有办法表现自己的成绩了。所以以后千万不要随便的对外人说你在用四级评估，因为四级评估从理论上讲没错，但从实际操作意义上讲，企业是做不到的，那是专业的培训公司做的事情，而且需要企业紧密配合执行，但现在企业连配合都做不好，又从哪去谈评估呢？

综上所述，既然70%以上的培训费花在了能力提升培训上，因此在经济危机的背景下，就有必要对能力提升培训进行系统的规划，节省了这部分费用，或者说让这部分费用产生效益，才能说你的培训管理工作有意义，有价值。

其实只需要做好两个工作，培训管理就会见成效。

第一：培训经理一定要弄清楚，你的企业到底学什么，也就是进行培训内容规划。

在经济危机的背景下，培训经理或者企业的决策者可以用“排除法”来筛选培训课题和培训项目，有二个层次的培训是必须要做的。

1、“基础保障”的培训，也就是为企业的正常运转、正常秩序提供保障的一系列培训。比如新员工培训，包括团队建设、规章制度、工作流程；比如销售培训中产品知识、独特卖点的培训；再比如压力管理、情绪管理等放松类的课程，在经济危机人心惶惶的背景下，企业需要稳定人心，毕竟只有人心安定才高效率。

2、“建立系统”的培训，非常有必要说明的是，企业培训的目的是“建立系统”，而不是提高“人”的能力，企业能力提升培训的终极目标是打造一个无法复制的盈利模式，而不是培养一批竞争对手或者高级理论家。比如为了建立“销售管理系统”而实施的专项培训，绝对不能安排“谈判技巧”、“大客户销售”、“回款技巧”等等所谓的技能课程，而应该从销售经理应该具备的基础素质入手，细化到销售团队的组建、培训、考核，进而是本公司产品的销售模式，同行业主要竞争对手的弱点等方面，对公司的销售经理、销售精英进行培训，同时要求他们必须按照这个套路去执行销售活动，这才是“建立系统”的概念，才是企业能力培训该做的部分。

所以，企业的培训内容基本上规划为两大部分，一部分是“全员培训”，也就是“基础保障”类培训，另一部分是“特定群体”培训，也就是“建立系统”的概念。二者可以穿插，但绝对不能混淆。

第二：培训经理一定要弄清楚，用什么样的方式实施培训，也就是进行相关产品的分类组合。

培训方式一样能决定培训的费用，所以培训经理一定要根据不同的内容设定不同的方式，做到该花钱的地方一定要花，该节省的地方一定要节省。

顾问公司能够提供的培训产品类型主要是以下几种：

1、企业内训，即由培训公司聘请顾问，由企业组织学员，就某个课题集中授课1-2天。

2、公开课程，即由培训公司设计好课程题目及范围，然后采用“招生”的方式上大课，对此课题感兴趣的学员缴纳单次学费即可参加。

3、课程卡销售，其实是公开课程的集合，也就是连续排出一段时间的课程，客户根据设计好的菜单来选择听课的次数及内容。

其中，公开课与课程卡性质是一样的，从课程内容来看都是广而宽，理论信息偏重，很难与企业的实际情况相结合；而企业内训最具有欺骗性，培训公司往往会喊着“量身定制”的口号来签协议，但大部分培训公司起到的作用只是“中介”的作用，临时性的去找个讲师完成约定的课题，而这些讲师一个月有20多天都在不同企业讲课，没有时间也根本没兴趣去根据企业的实际情况专门设计什么内容，所以只是把公开课的内容拿到企业内部来讲，换个形式而已。即使有些讲师迫于企业压力做了各种访谈、问卷，效果也甚微，一是因为时间有限，二是因为讲师的水平也参差不齐，一个错误的理解可能导致整个课程主题偏离。

值得一提的是，某些培训公司打着“节省成本”的幌子，销售公开课的课程卡，他们有一套计算方式，把一次企业内训2万元，和买课程卡一个人200元做比较，然后告诉客户节省了培训成本。我不知道为什么会有很多企业会相信这个说法，也许是我的数学成绩实在不好。

那到底如何来实施培训才能节省成本呢？必须根据培训的内容来设定不同的培训方式。

针对“基础保障”的培训，可以由培训部负责形式组织，由相关部门负责内容组织。这其中培训经理必须把好两个关：

1、讲师是按照培训部的要求的方式来讲课；

2、内容是按照培训部要求的内容来设计。

针对“建立系统”的培训，效果最明显的方式就是“训练营”，一次训练营由如下几个步骤构成：

1、首先把同一岗位、同类岗位或者同级岗位的员工，集中组织起来。

2、根据这个岗位应该具备的基础素质要件搭建该岗位模型。

3、培训经理通过对集中时间段的业务状况分析、工作状况分析汇总出培训需求。

4、根据岗位模型、结合培训需求确定培训课程。

5、确定主导分享讲师。

6、培训经理担任培训主持人，把控培训分享及学员发言过程。

7、根据结果汇总出该岗位标准工作流程及关键要素。

训练营的优势在于，参加培训的学员都是从事同一类型工作的员工，他们有很多共同语言，也有很多共同困惑，通过他们自己的分享，可以得出统一的结论性的成果。

综上所述，在经济危机的背景下，那些“公开课”就不要去听了，如果真的想学习某个知识领域，到网络上搜索一下相关的课程大纲，会发现写的比老师现场讲的要系统的多；那些“课程卡”也不要再买了，培训毕竟不是吃饭，更何况即使是吃饭，菜品的好坏、适合与否、可口程度也不能用菜单的精美程度来担保。

衷心希望我们的企业管理者尤其是相关具体工作的高层管理者们，能够重新认识企业培训管理工作；衷心希望我们的培训经理们，能冷静、踏实的回归到“管理”的职能上来；衷心希望我们的培训工作，能真正为企业创造价值，让企业从培训中受益。

现在，让惯性暂停；现在，让新模式开始！

　　经济危机下，企业仍是剩者为王
　　投融资环境不容乐观
　　事实上，由美国次贷危机引发的金融海啸，已经广泛地影响到社会经济的各个层面，VC行业自然也不例外。在与会的VC业内人士的话语中可以看出，“谨慎”投资已经成为VC的共识。

　　作为韩国最大的风险投资公司之一，韩国KTB投资集团在金融危机之前管理着100亿美元的资产。对于金融危机下的VC投资心态，韩国KTB投资集团合伙人安保信表示：“我们做事情相对保守，所以上半年看很多项目我就觉得估值太高，下不了手。现在我们更加谨慎，投资最看重企业的基本面，会偏向现金流比较强的企业。”

　　持同样观点的还包括天使投资人周鸿祎，他认为：“在当前金融危机的背景下，尽管很多VC客气地说‘我们的投资还在继续’，但从整个股市看，实际上已经是信心崩溃，大家都比较谨慎。所以在这段时间，我个人觉得至少半年内肯定不是融资的好时间。”

　　针对VC的谨慎心态，麦顿投资合伙人邱立平告诫想要融资的企业，在价格方面，企业要调低预期。邱立平表示，目前VC的投资价格的确是有很大的下降。就麦顿投资而言，“我估计今年真正能做成的案子不会太多。到明年双方的差距可能会小一些，我估计明年成交的案例可能会多一些”。

　　危机之下仍有机会

　　那么，在一片“谨慎”的环境下，VC的投资策略有哪些变化，换句话说，对于想要融资的企业来说，究竟哪种类型的企业在当下比较受VC的青睐？

　　作为美国历史上最悠久的风险投资之一，凯鹏华盈(KBCB)董事周炜表示：“目前我们选择战略上没有太大的变化，我们KBCB永远都是在找下一个可能的趋势，所以我们不管在任何阶段都是秉承这个想法在找项目的。同时我觉得要说不做任何调整也是不可能的。”据了解，KBCB创立于1972年，迄今为止已经投资了超过500个项目，接近200个上市，还有200个并购退出。在中国，KBCB大约有4亿美元左右的规模，投了十多个项目，主要集中在中早期领域。

　　在周炜看来，KBCB特别强调一个概念，就是天时地利人和。周炜解释说，天时的变化是一个大的经济形势的变化，在大的经济形势变化的时候，危险中有机会，同时可能会制造出某些行业。“比如替代能源就是一个非常新颖的领域，在当前能源价格居高不下的情况下，不论是从盈利的角度还是从企业社会责任的角度，都非常有前景。”而关于地利和人和，周炜认为，从地利上看，中国经济还是全球最好的，至于人和，主要是看团队是不是有能力。“只要这三点具备，我们仍然会非常高兴地投资，不会放慢我们的脚步。”周炜如是说。

持同样观点的还包括天使投资人周鸿祎，他认为：“在当前金融危机的背景下，尽管很多VC客气地说‘我们的投资还在继续’，但从整个股市看，实际上已经是信心崩溃，大家都比较谨慎。所以在这段时间，我个人觉得至少半年内肯定不是融资的好时间。”

针对VC的谨慎心态，麦顿投资合伙人邱立平告诫想要融资的企业，在价格方面，企业要调低预期。邱立平表示，目前VC的投资价格的确是有很大的下降。就麦顿投资而言，“我估计今年真正能做成的案子不会太多。到明年双方的差距可能会小一些，我估计明年成交的案例可能会多一些”。

危机之下仍有机会

那么，在一片“谨慎”的环境下，VC的投资策略有哪些变化，换句话说，对于想要融资的企业来说，究竟哪种类型的企业在当下比较受VC的青睐？

作为美国历史上最悠久的风险投资之一，凯鹏华盈(KBCB)董事周炜表示：“目前我们选择战略上没有太大的变化，我们KBCB永远都是在找下一个可能的趋势，所以我们不管在任何阶段都是秉承这个想法在找项目的。同时我觉得要说不做任何调整也是不可能的。”据了解，KBCB创立于1972年，迄今为止已经投资了超过500个项目，接近200个上市，还有200个并购退出。在中国，KBCB大约有4亿美元左右的规模，投了十多个项目，主要集中在中早期领域。

在周炜看来，KBCB特别强调一个概念，就是天时地利人和。周炜解释说，天时的变化是一个大的经济形势的变化，在大的经济形势变化的时候，危险中有机会，同时可能会制造出某些行业。“比如替代能源就是一个非常新颖的领域，在当前能源价格居高不下的情况下，不论是从盈利的角度还是从企业社会责任的角度，都非常有前景。”而关于地利和人和，周炜认为，从地利上看，中国经济还是全球最好的，至于人和，主要是看团队是不是有能力。“只要这三点具备，我们仍然会非常高兴地投资，不会放慢我们的脚步。”周炜如是说。

参考资料： http://bbs.chinavcpe.com/topic.action?topicId=3473

用老面发面