如何应用JIT的概念在其他行业改善顾客服务和柔性?

精益生产源自TPS的管理体系，在TPS中核心理念就是“一条流式的生产”，TPS的流转速度是非常快的，在快速流转的机制中，最容易出现卡壳的地方就是：
1、设备故障或者换产；
2、制造过程中的浪费；
3、产品的质量问题；
了解了上面的3大问题，所以为了服务TPS，才有了与之配套的：TPM（全员自主保全）、JIT(精益生产)、TQM（全面质量管理）等，TPM是全员参与的换产换线、TQM以质量成本模型展开的效益式质量管理，这两条就不多讲了，着重讲下JIT，在快速流转的过程中，有7大浪费;1、过量加工，2、等待时间；3、搬运 4、工艺流程策划；5、库存；6、人机工程；7、产品因质量问题造成的停线；
这7点当中有密不可分的联系，这里面第7点和第2点在TPM和TQM中取代，第3点可以融合到第4点及第5点，所以简要讲的就是4点：1、过量生产；2、工艺流程策划；3、人机工程；4、库存；
1、过量生产其实就是生产不准时的表现形式之一，在TPS中有着非常严格的产品准时把控性，即：在规定的时间内产品不能多产业不能少产，准时完成，多产意味着增加库存（参照第4点），少产意味着不能按时交付；不能准时交付就意味着不能完成整体营业指标，甚至影响整体战略；跟我们座高铁一样，要准时准点不能早到站也不能晚到站，否则就可能影响到整体的高铁系统；所以这里要严格控制生产周期，OEE策划，工位器具容量等；
2、工艺流程策划指的是整体项目工程策划，在汽车工业里面项目策划分五个步骤，这里不多描述。而工艺策划则是在第三个步骤中，这里做的重要工作就要尽可能保持产线平衡及瓶颈工序的改善；如：产品一共三个工序，工序1需要2台设备3分钟完成；工序2需要1台设备6分钟完成；工序3需要1台设备3分钟完成；那么工序2就是瓶颈工序，通过增加1台设备就可以改善，这只是举例子，当然增加设备也要干很多事情。
3、人机工程实际是用人的最小动作来量化作业时间，MOD法是所有人机工程中最常见的方法，1MOD就是最小单位=0.129秒，通过手指、手腕、大臂、小臂等的各种动作来识别你作业的标准耗时；
4、库存浪费实际占用了大量的流动资金，在TPS快速流转的机制中，在财务风险的控制范围内资金如果不能满足最大限度的流转其实本身就是很大的一种浪费，以及产品呆滞超过保质期等，所以7大浪费中库存占了大部分比例，所以精明的小日本在安全库存的基础上提出了零库存的概念，尽可能的减少库存，这个其实是依据整个TPS的整体规划来得，前面提了TPS是“一条流”式的生产模型，那么它的源头就是销售，通过市场导向，预估的年销售量再根据各个地方的气候、故障率等特征分解至每月每周的生产量，最后根据现有的产能供应商的交货指能力定最终计划，再有第一点的生产准时率来把控，所以前面提到的生产准时有多重要，
好了，介绍了那么多，说重点，如果单纯根据JIT指的就是准时生产，但是全面准时生产讲的却是精益生产，我不知道你以前是接受了哪方面的培训，按道理我上面讲来讲不管是核心理念还是操作客户的服务和柔性要求都是完全不同的两个维度的东西。
先说柔性需求，这个还是勉强能扯上关系，因为TPS本身只适合批量化的产品，针对少部分客户的定制要求，做到尽可能的适配性，1961年丰田公司导入零部件的标准化，1966年执行，打个比方比如一个零件A型号需要左边打孔，B型号需要右边打孔，如果在打孔不影响产品使用性能及质量的情况下，左右各打一个孔既能保证满足A的需求也能满足B的需求。第二个，客户服务这个是TQM的内容，和JIT基本扯不上关系，TQM的宗旨是从全部人员全部生产过程的满足顾客需求，如果运用到其它行业上，无非是识别顾客要求，要求转化为目标，目标分解至过程，然后是过程受控，然后以预防为主，采用科学管理的方法全员参与。