在面对各种元老级的下属,你怎么去开展你的工作? 这个问题确实比较棘手,因为说老实话,没有功劳也有苦劳,跟老板从最开始混起来的小弟们,虽然位不高，但却能递的上话.有些时候大事上坏不了你，小毛小病的,也是让你烦不胜烦.但是你还不能强压,因为服众也是上层考验你的一种办法.面对这样的局面，我提两点~ 1.在刚去的时候,态度要适当的谦恭一些,因为资历也是一种资本,我们没必要新官上任就非要三把火.在工作的头一个月,不用关于约束,而是通过各种不同的小事,观察每个下属的性办事能力等等.这是初期的了解~ .就是在关键事情上要拿出魄力,让人们无从反对你，甚至顶住压力坚持自己,但前提是你必须要成功，成功了你会换来下属的尊敬，失败了，那就是功败垂成了.在下属出现错误时,对内批评，对外护着他.恩威并施才能得到信任跟敬重. .对于一说些不服从你的员工.你如何处理? 这一条参见上条,主要还是人心,古语云，攻城为下攻心为上,没有铁石心肠的人,投之以桃,必会抱之以李.但是对于那种嫉妒心强,专门坏事拆你台的人，就要杀鸡敬猴了，这也是立威的途径,杀几个害群之马是必要的. 最后希望你能成功的走出一条自己的路，加油~ 事在人为~ 下面的文章你参考以下，也许有用 知彼知己的留人策略——合易咨询 美国《财富》杂志不久前道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.倍。如果离开的是管理人员，人员的重置成本将更高；而万一离开的是公司高管或关键技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾 每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水 老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决 一、 知人：离职时机及原因探析 经权威讥构调查发现后，发现一般员工有四个离职的高峰期： 试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，期望甚高，天天浇水，周周施肥，一旦做过了头，就未免会犯“拔苗助长”的错误。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去 其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人魅力、经营魄力；公司核心团队的介值取向、做事风；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色，可能达到的职业生涯的高度。如果新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己的特长与能力，同时又没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选 在职一年左右的生存危机：对于高速成长型的劳动或资本密集型企业，由于现有人员不能满足企业的高速成长的需要，于是就不得不花重金来招聘空降兵，并给予车子、房子和优美的办公环境等，以显示企业对人才的重视与尊敬。但由于这类企业的人力资源管理一般比较薄弱，企业在给予外来人才配备优良的硬件的同时，忽视了企业规范的管理和软环境的建设，致使这些空降兵纵有一身本领，却无法施展，因为根本就无法融入企业，无法顺利开展工作，最后不得不在一次次尝试、却一次次失利的情况下，无奈地离开这个企业 如山东某大型汽车配件制造企业，颇有魄力的老板曾一次性花高薪从全国范畴内引进中层以上管理人员10余人，而且亲向企业元老、下属员工下达命令：“谁敢不配合新进管理人员工作，立即开除！”但是最终的结果，却是企业“元老
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