商业模式是什么？

经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。综上，经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。根据业务范围我们可以划分两类经营模式：单一化经营模式和多元化经营模式。

商业模式有哪些

我们都知道做生意商业模式很重要，那么未来的商业模式是什么样的呢？

我理解的商业模式就是一个公司是通过什么样的方式通过为其用户提供价值从而获得盈利的赖以生存的模式。

举个例子，就像物流公司通过为需要物品递送的两方提供传送来作为商业模式。就像便利店通过售卖商品来盈利，百货商场通过为商品生产者提供平台，为顾客提供可选商品来盈利。通信公司通过提供信息传达的服务来盈利。互联网公司通过盈余点击量获取大流量来盈利。贸易公司通过为猎头公司通过为企业找寻更合适的人才，为高级人才提供更好的职位来盈利。

从系统的观点来看，商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织和管理企业的各种资源（从资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供由消费者无法自主生产和取得而必须通过在市场上购买的产品和服务（输出变量），这中间的过程就是商业模式系统的功能。

一个公司的商业模式至少要想清楚以下几个方面：

第一，最重要的是用户价值，你的公司能为客户提供怎样的用户价值，解决了客户什么问题或者说痛点，你的解决方案有什么优势？

第二，目标客户，你的公司为谁提供产品和服务。

第三，销售和营销方式，你的产品和服务如何到达客户，如何让客户知道。

第四，成本结构，你的成本结构是怎样的，包括产品和服务及营销，公司运作中所有流程产生的成本都要计算在内。

第五，收入模式，盈亏平衡点是多少，收入现金流是否可以保证公司持续经营下去。

早在上个世纪50代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后(1990年代)才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的“做生意的方式”(“商业模式”最简略的定义)明显失效，按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险：企业的行业内地位风险和行业本身的风险(某些行业被新出现的行业整体淘汰)。 在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型： 1.行业地位和行业本身的风险都高的企业，如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，如造纸业。3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业，如制药企业和农业企业。4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)，如IT企业。 “商业模式”10多年来成为热门话题还有一个重要的原因：互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性(似乎可以用来做任何事情，几乎可以挑战任何既成的行业)以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者，也使传统企业纷纷寻求业务转型。 尽管在“商机无限”下产生的“创意”并不能顺理成章地成长为一门真正的生意，但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。 曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限： 第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。 第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。 只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。 卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 看得出来，埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的。下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 “提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。