什么公司才算是真正的IT企业？如题谢谢了

2025-04-07 19:27:53

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回答1：

一、公司初期IT服务构想１、强有力发起者的战略眼光早在2001年，公司的老总就已经关注到企业信息化的推进以及相继到来的IT服务管理，并成立了当时的信息公司，诚邀各地专业IT人士加盟。在全国的运营商企业建立了首个内部专业支撑的IT服务团队。对公司业务支撑网、OA系统等进行了优化和重建。２、执行层出现问题然而新的文化氛围和原有企业文化以及行为习惯方面产生了摩擦，显然加盟的IT人士并不能有效的沟通。也许嫁过来人还是一直惦记着娘家的，最终信息公司全部换血成本地人员，但是公司老总还一如既往的支持企业信息化和IT服务推进，从人、财、物全方面给予大力支持。这就是必需由强有力的发起人来推动公司内部的IT服务转变，也只有这样IT服务才能更规范、更有效。二、发展中出现的问题１、业务快速发展带来的系统问题 7年，由于公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支撑开通新业务，来处理大量业务数据和完成交易。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，员工们在面对随时发生的IT故障和问题时变得沮丧和不满。由于实际的技术和服务差距，他们不知道再向谁寻求帮助，现有的IT部门完全按照已经确定的工作模式和内容小范围工作，更多的是在四处求救和随意选择外包时浪费了大量的宝贵时间和金钱；盲目求救和随意外包导致了技术根本无法满足业务使用需求，于是更多的抱怨产生。另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个成熟的经验和知识帮他们直接解决问题，使得现有IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当进行新业务开发或处理业务交易时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。业务人员迫切需要一种最快、最准确的方法来协助完成所进行的工作。而在IT服务部门遇见的确实缺少流程确认、技术、响应机制、资金、人员以及主观愿望等问题，使IT服务一拖再拖。业务快速发展，现在应该考虑的已经不再是如何为公司搭建一个系统，购买几台Server, 开发几个应用；而是许许多多的服务器，各种各样的应用，无数个系统，既独立又关联，纷繁复杂交织在一起；更要命的是，公司的业务需求不断地变化，新的要求不断涌现，原有的系统应用很快就不能满足需求，甚至被迫彻底改头换面。实际，发现费时费力刚建立起来的企业IT构架甚至没完成热身就变成企业业务发展的障碍了。于是短信系统、邮件系统、OA、门户、网管等系统硬件软件一套一套的购买更换。建设了就废弃了，这就是公司快速发展所面对的难题。这样的情况只有一种人或群体高兴，就是公司入围了的集成商们。我们是大公司，内部有客服系统、内部办公系统、经营分析系统、网管系统、人力资源管理系统、财务系统、计费系统、增值业务、需求管理、网站运营、IDC系统等等。这些系统是先后开发，基本独立设计独立运作，并且互相有牵连，多是数据共享，或相互依存。而且，每个系统随着业务的发展都可能需要进行相应的改动，所谓牵一发而动全身。因为每个系统在启动之初的考虑有可能不周详，建设过程也不够规范。就更不用说各个系统之间的协调整合规划和发展了。当一环出了问题的时候，可能就是多个系统的集体崩溃。这是对企业未来的巨大挑战。无数的机器、无数的系统建立了，冰冷地在那里挥舞着铁杖铜刀自由发挥；而企业的业务在飞速地发展，需求在不断变化；如果这些机器与系统赶不上业务的需求，就只能变成一团散沙，甚至一团废物。企业白花花的银子打了水漂，前方在冲锋陷阵而后方无法供给；功臣也变成了垂头丧气的罪人。武侠小说中的令狐冲，因为桃谷六仙注入体内的六股真气互相冲撞而苦不堪言，我们公司也正或即将面临着同样的困苦，不是没有真气，比如设备；不是没有武功，正如系统。缺乏的是一套能够健康地伴随企业发展的IT系统的规划、构架、实施和运营的标准和方法。２、由业务而引发的人员问题目前公司业务人员和IT服务人员已经站到了对立面。业务人员认为IT服务与业务部门不是同路人，不能完全信任，因为没有共同业务目标，也不是好的合作伙伴。这种对IT技术支撑团队的错误认识，直接影响了业务部门向客户提供服务的能力和手段，从而降低了客户的满意度，减少了市场收入和占有率，而且直接表现在市场响应上。而IT服务管理人员，一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，还要负责向相应的分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化和理念：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。如果业务和IT服务沟通有效，如果IT服务人员更职业化，那07初年的需求就不会拖到08中而才开始建设，有许多业务就不会等到集团甚至其他人推出时，我们跟随了。三、进行ITIL的必要１、解决目前公司IT服务情况的方法我认为，目前公司IT服务已经无法真正满足业务的发展需要，无论是在建设和服务方面，实践说明流程和人员是主要的障碍。新业务的开发周期长、建设慢、响应不及时，IT服务人员常推脱工作、不能从业务角度考虑、服务意思淡薄，国有企业陈旧观念无法消除或逐步改变，所以更快、更好的服务要求是无法达到了。而业务部门和IT部门之间也因此意见相左，偏离了工作本身，甚至到了无法沟通的地步。这正是缺少职业和专业的IT服务人才和服务标准化的体现。调查了解到，实现了ITIL的企业，能达到：１、一‘点’处理所有IT问题２、建立了IT处理数据库（掌握所有已发生或已知问题、快速处理、改善服务效果）３、客观评估服务４、IT服务流程保障最终为企业到达“以20%的投入获得80%的收益”，减少企业中因人为主观和流程问题产生的服务偏差，避免重复投资和缩短业务响应。实施ITIL后公司可以获得的利益主要包括: ● 减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。 ● 提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。 ● 规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。 ● 提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。 ● 有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。 ● 总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。２、开展ITIL的问题和前提虽然，一旦实施ITIL建设，企业要付出的不仅是ITIL的建设资金，还有时间、人员、管理等多方面的大量资源。但是，实现整个ITIL规范需要很长的时间，大多情况下我们看到的都只是部分的实践。好在，ITIL是一服务管理规范框架，客户可以根据自己的能力定义自己所要求的不同服务性能水平。也就是可以采用持续的过程改进战略逐步实现这些过程。ITIL实际是为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。当然，目前公司首要应该解决的是IT服务人员的职业素质和业务能力问题。先解决人员问题可以避免两个重要问题，首先，不会因为执行者而建设出不完全符合公司的ITIL，偏离或背离都会导致失败和再次投资。其次，能彻底的将ITIL执行下去。这也许不能称为百年大计，确是公司正常持续发展的保证。胡编者后语：以上是早时间拜读高人大作后的一些想法，凑凑数。先发出来，对不对无所谓。就和呼吸一样，个人顾个人，千万别说我影响你呼吸了，担待不起哦。

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