浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理
摘 要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行
了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。
关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理
建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企
业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项
目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业
各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资
采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面
结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。
1 增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制
加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降
低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建
立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保
目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管
理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。
唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自
觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职
工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与
管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。
2 建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制
建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不
尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必
须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部
要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、
劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,
制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都
必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理
链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控
制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同
时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理
水平。
3 加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失
合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合
同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合
同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至
增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实
专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核
会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所
有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文
本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保
合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中
不受损失。
4 加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制
严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。
随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资
源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充
自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资
质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行
劳务工序分包。
劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利
共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,
结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法
反复进行测算分包单价标底。
5 加强物资采供管理,确保项目运作畅通
5.1 物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限
额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采
购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,
应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物
资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,
价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不
同时期的材料价差,及时做好备料库存。
5.2 物资供给管理
物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好
安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要
办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分
类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,
应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额
用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;
3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财
务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的
使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。
5.3 物资核算和清查
项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支
情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况
表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具
分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项
目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保
管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项
目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。
6 加强机械设备管理,提高设备利用率
一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对
自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能
的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提
高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场
价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的
租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排
确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外
出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收
回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签
订严密的出租合同。
7 加强质量成本的控制和管理
质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立
质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,
处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减
少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设
计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。
8 加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场
时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依
据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合
理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投
入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周
转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。
9 做好项目工程设计变更及其成本利润的核算
工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设
计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大
于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项
目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本
状况,同时核算变更后的工程利润。
总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、
全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能
真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计
划,使项目真正成为企业的经济增长点。
参考文献:
[1] 刘玉芳.浅谈工程项目成本控制[J].山西建筑,2007,33
(13):263-264.
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