360度绩效反馈过程的主要目的定位为开发，但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工要利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他们就需要对自己的目标达成情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为
改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360度绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。
这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行360度绩效反馈过程进行评价的研究计划。他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的一个研究课题是，那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人，是否比那些没有接受过这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。研究小组还与公司管理层开了几次会来论证对这些课题进行实地研究的必要性以及研究设计的合理性。
最后，公司还成立了一个360度绩效反馈计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的360度绩效反馈计划提供全面的指导，正确运用360度绩效反馈计划改善企业绩效
360度绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360度绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360度绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360度绩效反馈计划兴起的背景
所谓360度绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（其中也包括员工本人）作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息
360度绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程的积极参与。而360度绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。
首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360度绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360度绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。
二、执行360度绩效反馈计划时常见的误区
然而，许多企业在力图获取360度绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一
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