做生产管理人员应该具备什么条件？

管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

主要管理人员的职责如下：

1、项目经理：项目经理为工程项目的第一责任人，负责工地全面管理。要支持、配合、督促工地管理人员履行职责，做好本职工作。会同施工员、安全员组织编制工程项目施工组织设计，制订安全生产和质量保证措施，并对执行计划过程进行督促、检查。组织编制质量计划，包括劳动力、材料配置计划。

负责对施工工序中各个影响工程质量的因素进行过程控制。组织指挥现场施工，发现问题，及时分析原因，制定整改措施，限期整改。代表公司对甲方工程师及监理工程师负责。参加公司规定的行政、技术培训，不断提高管理技术水平。负责对各工种施工队伍进行检查、监督和管理。

2、技术负责人：组织协调项目部技术质量工作，下达公司技术质量监督命令，对工程质量负技术方面责任。负责推进科技进步，采用新工艺、新材料、新技术，保证工程的工期和质量。主持审核施工组织设计，研究和处理施工过程中出现的重大施工技术难题，对重大质量事故提出技术鉴定和处理方案。

3、质量负责人：协助技术负责搞好本工程的日常生产质量管理工作。深入工地，督促和检查现行的有关规定和制度的执行情况，并给予指导，对于违反或不符合质量和设计要求的施工，有权提出制止，并立即上报技术负责处理。6组织机构体系框图：企业组织结构情况

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、  规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

想做生产班长要具备什么条件

1、 责任心是做好车间管理的根本
（1）一个有足够责任心的车间管理者是什么样
总的来说，一个有足够责任心的车间管理者，他会想使车间的每一个人、每一件事都尽善尽美，甚至是包括反对自己的人。无疑这种心境，会促使他更容易地把车间的工作做好，这就像俗话说的“心诚则灵”。但是这种心境的形成却非一朝一夕的事。这是他的世界观、道德修养、政策水平、工作能力如何的一种综合体现。他还是个性情中人，你会看到车间人和事的喜怒哀乐，就“写”在他的脸上。
一个有足够责任心的车间管理者，别人不一定能看到他总是很辛苦的外表。反之，看似一个拼命三郎，但他却未必能有足够的责任心。如果说迫于大家都不言而喻的原因作一点表面文章是可以理解的，但是依此来成就自己的做法是绝不可取的，作为这种管理者本人在管理岗位上也是不会长久的。进一步说，舍得辛苦虽令人起敬，但他未必能有一个管理者的责任心，大家常常把问题归结于他的能力不够，我想这不见得是问题的根本。对于车间管理来说，我认为一个管理者的责任心和其能力比较，责任心更重要。
一个有足够责任心的车间管理者才可能表现出以下特点，虽然他自己不一定表白，但你会看到、感到他有下面的这些（或部分）特点：认真、细致、有干劲、不服输、冲锋在前、思维活跃、善于想办法、有轻重缓急、有预想预案、有目标计划、有方寸步骤、易动感情、关心爱护员工和同事，等等。而他（他们）所带领的车间也是团结和谐、工作全面前行、车间出人才和经验（常常是让人意想不到的）。
（2）一个有足够责任心的车间管理者，他的能力、水平是可以培养和自悟的
自悟或受上下级、同事影响的悟。唯独一个管理者的责任心这个根本，才决定了他能不能在管理岗位上成长、成熟起来。对车间来说，就更决定了他能否管理好车间。做事的要领就是要得法，至于什么样的法，是凭着管理者的责任心，在长时间的管理工作实践中不断“悟”出来的。至于悟出的快慢、深浅、全面与否会因人而异，但最根本的还是个责任心问题。这当然是越快越好，要记得工作始终在等着我们呢。再说人生“苦短”，我们的多么多么的灿烂和我们的家庭的幸福指数也在等着我们呢。
2、 全局观是做好车间管理的基础
（1）车间管理为什么必须要有全局观
领导者统帅也。无论我们在车间是全面主持工作，还是副主任，都必须从车间的全局或某个方面的全局出发，去说话办事，特别是在思考、决策时。思想决定行动吗！
实际上，我们作为车间管理者，全局观肯定是有的，也自觉不自觉的在用。所以这里，强调的是必须有。我们可以想象，每年、每月、每天、每时、每刻，车间人员、生产、设备等各个方面都在不断发生着或明或暗、或急或缓、或大或小的问题，还有上、下级的不断新要求，如果我们没有全局观，就难以把车间的这些人和事，分清主次、要害与否，也难以层层梳理、安排有序。人的精力是有限的，我们也不可能花同样的功夫去处理每一件事情，即便你辛苦地这样去做，那么结果也往往是你很多事情都做不好，还常常把最重要的事情给丢了，“拣了芝麻丢了西瓜”的事常常发生。原因就是那样做是不科学的，是我们还没有真正意识到全局观在车间管理中的重要性，或者说还没掌握好全局观这个车间管理的基本方法。
（2）怎样理解车间管理的全局观
辩证法中联系观点的方法论要求坚持整体与部分的统一，整体与部分的辩证关系，整体居于主导地位，整体统率着部分，具有部分所不具备的功能。要求我们应当树立全局观念，立足整体，统筹全局，选择最佳方案，实现整体的最优目标，从而达到整体功能大于部分功能之和的理想效果；同时，部分的功能及其变化会影响整体的功能，关键部分的功能及其变化甚至对整体的功能起决定作用。必须重视部分的作用，搞好局部，用局部的发展推动整体的发展。
车间管理的全局观概言之就是要全面看待和对待车间的人和事。那么，在车间管理上全局观的具体表现是什么呢？我想，这个问题只能举些例子来意会，而无法依次排列开来。因为在车间的每一件事情，无论事大事小，是缓是急，都事出有因，且不断变化，都存在一个会不会影响大局、全局的问题。审时度势，刨根问底，未雨绸缪，运筹帷幄等，说的都是这个道理吧，强调的都是全局观。下面仅举几个例子，说几个方面：
小事能惹出大麻烦。今天发生的一个小问题，出现的一个小故障，可能就会严重影响到明天生产，可能就会在以后影响到车间的全局，但当时并不突出，并不明显，我们能看的出来吗？预感到危险了吗？这就是一种必须把握的全局观。
凡事要想到相关方。就安排处理一个设备故障来说，安排谁来处理更好更快、备件有没有、有没有危险、安全措施该有哪些等等，都应该从我们的脑子里快速的过一遍。而且随着故障发生的时间、地点、天气等条件的不同，检修的难度和重点可能就随之而变，措施也要跟着变。这又是一种必须把握的全局观。
用足条件也是一种全局观。当困难问题出现的时候，天时地利的条件我们是不是都用足了。分厂为什么会设科室，我们为什么会有上级领导，生产不好的时候分厂为什么会安排值班人员，这些都是我们可以和应该充分利用的条件。还有个更重要，来得更实在，更需要我们尽心用好的一个条件，那就是我们周围的同事和员工，人各有所长，实际上看起来很难的一件事情，只要虔诚待人，安排又得当，事情的解决往往就会变得很简单。
待人处事也体现着工作的全局观。当困难让大家出现畏难情绪的时候，作为车间管理者我们是不是该亲自冲锋陷阵了，是不是要给大家鼓劲了，是不是…。其实在这种时候，可能很简单的一点做法就会使大家干劲倍增，比如，你给大家递一只烟，倒一杯水，工作晚了和大家一起吃个便饭，往往都会起到使大家干劲倍增，或以苦为乐的效果。要相信我们的员工绝大多数是好人，是有感情的人（这又是一种全局观）。看起来是些不起眼的做法，但其中的奥秘，是一种如何待人的全局观。有的管理者常常讲：人不好管。我很想请大家同意的是，不要动不动就讲管人，人是平等的，普通员工不比我们这些管理者少多少东西。所以，只要我们有足够的责任心，有人员管理的全局观，那么，事情就会变的简单得多。
总之，车间管理的全局观，可以表现在车间的任何时候、任何人、任何具体的事情上。