实体店线上和线下销售同步进行的优缺点如下：
时间：对于线上来说就是物流，对于线下来说就是渠道，所以在时间这一点实体店占据了优势，线下的物流方式有两种，一种是自营，一种是第三方物流的方式，所以在时间上实体店线上有优势；
体验：体验是线下的硬伤，对于像服装这类产品来说，款式比较标准化的还好，如果是款式复杂的，不能试穿或者看到实物，只能在卖家秀和评价，卖家发布的图片中进行购买，而实体店线上可以试穿或者看到实物，售后也比较有优势；
安全：安全对线上和线下其实都是比较安全的，存在风险的是线下的网上支付环境可能存在风险等；
服务：说起服务的话，线上和线下各有优势，线上能充分的感觉到服务的质量，线下只是通过聊天来感受；
价格：品牌一般的话实体店线上和线下的价格基本上都是一样的，但是线下一般会有比较大的活，比如发送优惠劵等，不是品牌的话，网上的价格可能更便宜一点等。
实体店线上和线下销售同步进行的优缺点如下：
时间：对于线上来说就是物流，对于线下来说就是渠道，所以在时间这一点实体店占据了优势，线下的物流方式有两种，一种是自营，一种是第三方物流的方式，所以在时间上实体店线上有优势；
体验：体验是线下的硬伤，对于像服装这类产品来说，款式比较标准化的还好，如果是款式复杂的，不能试穿或者看到实物，只能在卖家秀和评价，卖家发布的图片中进行购买，而实体店线上可以试穿或者看到实物，售后也比较有优势；
安全：安全对线上和线下其实都是比较安全的，存在风险的是线下的网上支付环境可能存在风险等；
服务：说起服务的话，线上和线下各有优势，线上能充分的感觉到服务的质量，线下只是通过聊天来感受；
价格：品牌一般的话实体店线上和线下的价格基本上都是一样的，但是线下一般会有比较大的活，比如发送优惠劵等，不是品牌的话，网上的价格可能更便宜一点等。
每个产品的推广都是分阶段的。
初期：运用线下的推广渠道，获取第一批种子用户。
中前期：做用户运营，留住你线下推广的用户，并让用户逐渐适应于参加线上互动。
中期：主要做内容运营、用户运营推广，开始将重心逐渐转移到线上。
中后期：这时候应该推广全部转移到线上来，，进行活动运营，带动推广。
后期：重心线上和线下并重，主要进行品牌运营推广
苏宁，京东，国美的价格战我不关心，因为我明白价格战是表象，其核心最后拼的服务能力及综合竞争力；而服务能力及综合竞争力的比拼就是围绕线上线下运营的贯穿展开的，京东的物流和苏宁的门店是绝定最终胜负的关键手，前段时间我一直在想这个问题，关于线上线下结合，所谓的O2O模式结合苏宁线上线下同价战略，今天有时间和大家在这里重点聊聊。
一.苏宁集团内部线下线下整体运营。这个对一个公司或者集团来说挑战是空前的，众所周知在中国不管是线上还是线下能形成整体规模效应的企业本来就凤毛麟角，且线上线下话语权争夺日渐激烈，能够把线上线下整体运营的难度可想而知，可以说拜在张近东面前的这座大山远比他想象的高，远比他想象的要陡，而在攀登计划中线上线下同价虽然表面看似是最短最简洁的道路，可是由于这条路从没开辟过，需要自我开辟，修路的时间和走弯路到峰顶的时间到底哪个更快更好没人能说的清，下面我针对线下线上同价优缺点分别论述：
1.苏宁内部整合线上线下价格同步战略优点。
1）客户体验佳。线上线下同步不需要在让消费者担心线下买的商品价格更高，不用在比对，线上线下服务同等享受，让客户放心购买，节约时间，节约成本，更符合未来消费主流需求。
2）推广成本低。由于线下线上同价，所以宣传推广成本可以统一，不需要各自进行市场营销规划，完全可以各地，各店根据运营需求与网站协同作战，地空结合效果更佳，覆盖空间更广，针对消费者营销时间更长。
3）仓储物流统一降低成本。通过统一调货，各店面零售与网销结合，仓储数据统一后调拨更准确，退换货成本更低，效率更高。
4)降低线下运营成本。通过网络的覆盖，实体店不用在密集覆盖，避免了所谓5公里短板，这也帮助苏宁为线下店面关停并转提供支持，避免因为前期扩展速度太快造成的高昂的线下运营成本，通过调整后每地店面结构更合理，增加效益。
5）攻防合一。当线上线下体系完成后，进可攻，退可守，上下呼应，铁锁链舟，那时的苏宁一定会成为真正的巨无霸，很难有人可以与之整体抗衡，你攻线上他有线下保障，你攻线下他有线上稳定的销售，那时候的苏宁决定可以俯视任何一个竞争对手，我相信京东已经看到了这点，这次的价格战不光是对苏宁的股市阻击，更主要的是在尝试持续破坏苏宁整合的道路上的一种尝试，从而阻挠苏宁完成布局，而淘宝还在坐山观虎斗，一旦苏宁布局完毕淘宝的这种纯平台模式到时候就岌岌可危了 。
2.苏宁线上线下整合的缺点。
1）思想统一。在苏宁原有的组织架构及利益分配的模式下，如果不能实现集团内部管理层高度的思想统一，我相信任何一个方案的退出都会举步维艰，这次整合是会动了很多人的蛋糕，这次战略调整不亚于政府体制改革的调整，所以毛泽东思想加邓小平理论加苏宁的执行团队才能保证整合的顺利完成，这点上我相信之前的几年苏宁内部已经经历过不少阵痛，一旦不能完整贯彻，中间出现偏差将前功尽弃。
2）内部利益从新分配。有了明确的战略，需要很好的利益分配来配合战术的执行，集团内部考核与创新的尝试是不可回避的，只有解决原有的利益分配体系和电商创新的风险把控，使集团创新与稳健并存，敢于创新又不会丢失根本。
3）线上线下同价的矛盾处理。打个比方北京市中心的运营成本和保定一个区县的成本是不一样，如果为线上线下同价而同价，势必很难平衡大城市与小市场之间的利润冲突，一旦有更好的模式能够做到县市区成本更低，很容易对苏宁整体造成冲击，这也是铁锁链舟的最致命的问题，好在现阶段各地市电子商务发展还比较缓慢，能与苏宁抗衡的还较少，但是不代表以后没有，个人认为最好的方式还是以区域为（省，市等）为单位，各地区自主定价，根据市场进行调整，实现中央统一规划，各地高度自治的局面，将有利于苏宁在中长期的布局。
4）技术核心。众所周知苏宁的技术开发交予IBM外包，这在苏宁未来的大战略中是一个必须尽快解决的问题，核心技术团队及持续的开发能力必须掌握在自己手中，否则很容易造成短板被对手利用，后果不堪设想。
至于对供应商管理能力，销售能力等范范的问题我就不再这里一一陈述，因为这些问题在苏宁已经不是核心问题，这就是核心竞争力，张近东及其团队是否能如愿完成转变让我们拭目以待，不管成果如何，都是一次很好的尝试，为后来者提供了很多可以借鉴的经验。
至于京东我想说的是一旦刘强东失去控制权，沃尔玛是否还会全力进入甚至控股，都将会对苏宁在整体转型的道路上存在诸多变数，如果京东与一号店同时被沃尔玛控股，那留给苏宁的时间将进入倒计时，所以从这个角度讲，刘强东的在位只会对苏宁转型有好处。说到这里忍不住有个猜想，如果刘强东失去控股权继而离开京东，加入苏宁，刘强东的武，张近东的文，会不会是一个很好的组合，以上仅是个人遐想，哈哈！！
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