企业的绩效管理怎样做？

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　绩效管理的组成部分:
　　通常，绩效管理由如下五个部分组成：

　　1.制定绩效计划

　　2.持续不断的沟通

　　3.收集信息、做文档记录

　　4.年终绩效评估

　　5.绩效的诊断和提高

　　一）制定绩效计划

　　绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

　　1.员工的主要工作任务是什么；

　　2.如何衡量员工的工作（标准）？

　　3.每项工作的时间期限？

　　4.员工的权限？

　　5.员工需要的支持帮助？

　　6.经理如何帮助员实现目标？

　　7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

　　以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

　　通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

　　1.服务于公司的战略规划和远景目标；

　　2.基于员工的职务说明书而做；

　　3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

　　4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。

　　二）持续不断的沟通

　　沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

　　一般，沟通应符合以下几个原则：

　　1.沟通应该真诚
　　一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

　　2.沟通应该及时
　　绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

　　3.沟通应该具体
　　沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

　　4.沟通应该定期
　　经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

　　5.沟通应该具有建设性
　　沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

　　三）信息的收集、作文档记录

　　绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

　　在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。

　　做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

　　四）绩效评估

　　绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

　　绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

　　同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

　　五）绩效的诊断和提高

　　没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

　　绩效管理在企业中的实施流程

　　理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

　　通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：

　　一）取得高层管理者的支持

　　绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

　　首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

　　二）制定完善的实施计划

　　在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

　　三）广泛的宣传

　　任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

　　四）培训直线经理

　　好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

　　五）做职务分析

　　在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

　　因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
　　这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

　　六）出台企业绩效政策

　　绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

　　在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效管理的内容与实施：
一计划绩效 1绩效目标的来源：a上级部门的绩效目标b职位职责c内、外部客户的需求
2结果（绩效合同）重要，过程（双向沟通、员工的参与与承诺）也很重要。
3绩效考核目标（绩效评价指标体系）设计:a维度设计b工作业绩c工作能力d工作态度
4指标及权重设计:a工作业绩：数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。
b工作能力和工作态度：则具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。
5标准设计，即对于绩效指标界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。
6绩效评价指标体系设计的SMART原则：Specific明确具体原则measurable可衡量原则attainable可达成原则relevant相关原则time-based定时原则
7绩效考核周期：是指多长时间对员工进行一次绩效考核.考虑因素：a职位的性质b指标的性质c标准的性质
二监控绩效 1与员工持续沟通a沟通的目的:对绩效计划进行调整,向员工提供信息,让管理人员了 解信息b沟通的内容：管理人员重点关注的内容,员工重点关注的内容c沟通的方式：正式沟通,非正式沟通.
2辅导与咨询
3收集绩效信息:信息内容a能证明目标完成情况的信息b能证明绩效水平的信息c关键事件。方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。
一考核绩效1考核主体：上级、同事、下级、员工本人和客户360度考核
2考核方法(1)比较法a个体排序法b配对比较法c人物比较法d强制比例法
(2)量表法a评级量表法b行为锚定评价法（评级量表法与关键事件法的结合）c行为观察量表法d混合标准测评法
(3)描述法a业绩记录法b能力记录法c态度记录法d综合记录法（最有代表性的一种方法－－关键事件记录考核法）
3根据考核内容可将考核方法（绩效管理的导向）分为：a基于员工特征的方法b基于员工行为的方法c基于员工工作结果的方法
四反馈绩效1反馈面谈的准备工作（1）管理者应做好的准备a选择适当的面谈主持者。b选择适当的面谈时间和地点。c熟悉被面谈者的相关资料。d计划好面谈的程序和进度。
（2）员工应做好的准备a重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩b收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。c对自己的职业发展有一个初步的规划d正视自己的优缺点e总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。
2面谈的实施（1）面谈与反馈的内容：主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。
对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，要最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，从而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。（2）面谈结束后的工作：a对面谈信息进行全面的汇总记录。b采取相应对策提高员工绩效。
3绩效反馈应注意的问题a及时b要指出具体的问题c要指出问题出现的原因d不能针对人e注意说话的技巧f几种典型面谈情况的处理
4绩效反馈效果的衡量
5绩效考核结果的运用 a奖惩主要体现在：工资奖金的变动、职位的变动
b对绩效考核的结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据

以下是企业的绩效管理流程：
绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。

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