为何很多大型的公司现在都衰败了？

搞企业管理的人，有很多烦恼，对此我深有体会。尤其是周围没有可以请教的情况比较多，即使有人请教，也不一定值得相信。所以，管理者学些现代经营手法，参考些国外企业家的经验，是非常重要的。
　　
　　但是，人们经常犯一个错误，那就是越成功、越知名的人，他的话就越值得相信。这也是为什么人们在炒股时那么容易被所谓“巴菲特理论”给忽悠了。说实在的，如果巴菲特和我们的散户处于一样的条件之下的话，他不可能取得现在的这样的收益率。巴菲特的真正的强项，是别人做不到的，也是他不愿向外界公布的。
　　
　　那么巴菲特说谎了吗?那也没有。巴菲特还算有良心的人了，起码他没有著书立传，自己把自己奉为“股神”，他只是不说而已。
　　
　　但是，一个活人，通过自己的著述和讲课，将自己的经营之道到处传播，甚至远远偏离了经营，讲到哲学和做人等方面，那就有点不自然了。
　　
　　我之所以能在日本创业并用八年时间实现上市，做到一般土生土长的日本青年都难做到的事情，一个重要的原因是我很早就发现了日本著名企业家的谬论，发现了他们那些著述里的高调和虚伪。
　　
　　经营者没有必要为人师表，这不可能，也没必要，我们必须承认职员和部下的人格，并认在人格方面，他们可以远远高于我们。我认识很多日本企业创始人，也认识很多中国企业的创始人，他们都很成功，但有一点我不得不告诉你，他们都不伟大，都很平凡，只是苦难磨练了他们，让他们的胸怀比别人更宽。
　　
　　如果一个人不去磨练自己，你读的书越多包袱也就越多。如果你勇敢地实践和承担，你就会遇到许多书上找不到答案的烦恼和痛苦，那时你会自然地发现，那些让你眼前一亮的话，往往不是来自名人之口，尤其不是来自商业机构热心推荐的那些书里。

日本曾有很多“经营之神”。从松下电器的松下幸之助，到索尼的盛田昭夫，从本田汽车的本田宗一郎，到京瓷的稻盛和夫，还有很多很多我们国内读者不知道的“经营之神”。但有一点是不争的事实，这些“经营之神”的公司目前都不看好。
　　
　　我从来都不会忘记我和丰田总裁张富士夫(现董事长)会餐时的谈话。我问他丰田汽车强大的原因时，他却认真地说：“希望你能帮我们总结一下，因为我一直都在这里工作，做的都是些应该做的事情，不知道和别人有何不同”。
　　
　　张富士夫之所以和我相识，是因为他向丰田汽车分管销售的董事们分发我的处女作《改进日本的销售》，我在那本书里批评日本的销售业务不进行可视化管理，搞精神至上主义，拉低了企业的利润水平。
　　
　　在经营规模和质量上，早已超越索尼和松下的丰田汽车总裁，竟然阅读一个名不见转的中国人的书，并向其董事们推荐，而且在电视上向读者公开推荐。这件事本身就证明丰田汽车的可贵之处，他们看的不是知名度，看的是事物的本质，听的是语言里的内容。
　　
　　丰田汽车里没有经营之神，只有科学，只有虚心，只有认真求实的企业文化。
　　
　　一个企业家，他之所以成功，那是天时、地利、人和的结果。经营方法只是他成功原因的一部分，而为人更是他成功的一小部分。我们在憧憬成功企业家时，千万不要忘了他们都是凡人，都是时代和市场的产物。
　　
稻盛的之所以成为稻盛，不是因为他说的“阿米巴”，也不是因为他说的“活法”，而是因为他不断思考“细节”，年过八十还每天拼命地“活着”。这也是所有伟大企业家的共同点。

松下狂亏7000亿日元，索尼靠变卖资产“打造利润”，本田汽车和京瓷尽管未遇危机，但已泯然众企矣。这四家企业的创始人都是全球尽知的日本四大“经营之神”。然而，董事长从不著书立传的丰田汽车，却创出了1.3万亿日元的利润。
　　
按理说，“经营之神”的著书和理论，首先应该通过他们言传身教过的部下产生效果，那为什么他们身后的企业会变成这个样子呢?

稻盛和夫是四大“经营之神”中惟一健在的。稻盛现在仍然每次都参加京瓷的董事会，但即使在日本企业界，也很少有人知道京瓷现任CEO的名字和业绩。稻盛亲口教了几十年，亲手带了几十年的学生们，怎么还是这个样子呢?
　　
　　稻盛在中国拥有众多拥趸，据说比日本还多，实际上这是中国商业机构炒作的结果，也是国人喜欢跟风的结果。我和稻盛交往已久，从未想过要看看他的书，因为知道他说的那些东西已经很“古老”了。
　　
　　“阿米巴”是稻盛经营理念的代表，实际上是对中小企业的一种精细管理的摸索。在百业待兴、机会云涌的经济高速发展期，对那些管理人才不足的中小企业来说，“阿米巴”可以一试。现代经营有一句话叫“You Get What You Measured”，也就是说你要得到什么，你就必须衡量什么。“阿米巴”实际上是一种对项目效益的简易快速测量手段。
　　
　　测量的单位越小，越能精确地看到每个单位的效率，越能让每个人确切知道自己的绩效，感受到责任的压力。还有，测量单位越小，知道结果就越快，一线的问题就越容易被快速发现，不至于造成致命伤。
　　
实际上，这种做法在丰田被称为“行灯方式”，也是一种把生产线分切成小段，在每段上安装一个灯泡，当生产质量发生问题时，就把那条生产线的那一段的灯泡点亮，让有关专家或负责人马上赶往出事地点，及时对应。后来人们又把这种快速反映问题，细化问题的手法，统称为“可视化经营”.

这说明企业，也会变老。企业变老，不一定是企业员工的平均年龄偏大，企业的运作，迟缓，低效率，出现重大错误等等都是企业变老的明确信号。
曾几何时，有不少大公司如松下，索尼，东芝等等，一时风头正劲，风光无两。然而，不少大公司，其巅峰期，都比较短，为什么会这样呢？这是因为我们这个时代，前进的步伐太快了。企业的产品更新速度跟不上，抓不住消费痛点，产业布局失误，等等，任何重大决策的失误，都足以导致曾经很风光的企业，逐渐地淡出主流。这就是，为什么，企业的管理者，企业的开发人员，要年轻化，要贴近市场，贴近消费者，并且让企业的决策，企业的进步，跟得上时代的变化。否则，企业就会渐渐地衰败下去。