成为一个成功的管理者需要哪方面的能力？

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一名合适的管理者应具备哪些能力与素质？诸如《管理者必读12篇》一类的经典主流教材通常认为管理者应当做到「专业能力」与「人际能力」的兼修，从而带动组织效能的最大化，而美国管理协会对在事业上取得成功的1800名管理人员进行了调查，发现他们一般具备以下二十种能力：

• 工作效率高；

• 有主动进取精神，总想不断改进工作；

• 逻辑思维能力强，善于分析问题；

• 有概括能力；

• 有很强的判断能力；

• 有自信心；

• 能帮助别人提高工作能力；

• 能以自己的行为影响别人；

• 善于使用权力；

• 善于调动别人的积极性；

• 善于利用谈话来做工作；

• 热情关心别人；

• 使别人积极而又乐观地工作；

• 能够实行集体领导；

• 能自我克制；

• 能自动做出决策；

• 能客观地吸取各方面的意见；

• 对自己有正确的估价，以他人之长补己之短；

• 勤俭；

• 具有技术和管理方面的知识。



也有学者认为，企业管理者应具有的基本能力有九大方面：

1、预测能力：预测就是对未来状况作出估计。对未来状况估计得愈准确，愈全面，作出的决策也就愈正确。一个企业家要想使自己的企业稳定地发展，必须对市场的变化和发展趋势，对产品的寿命消长趋势有比较长远的预测。否则，企业就会陷入茫然的状态之中，在竞争对手面前不知所措。同时，一个企业家，不能忙忙碌碌，陷于事物包围之中，更不能亦步亦趋，听其自然。应当善于把握局势，预测变化趋势，高瞻远瞩，对于所预测事物的未来发展作出正确的判断，这是一个企业家应有的水平。

2、决策能力：决策能力就是对碰到的实际问题作出决断。或者说，对未来行动目标作出确定或从两个实现目标的方案中选择一个，以得到最好的结果。决策过程是一个复杂的判断过程。能否作出正确的决策，这就要看决策者的水平和能力。因此，一个企业家要想使自己的企业沿着正确的方向前进，有足够的适应能力和竞争能力，经得住风浪，能取得比较显著或满意的经济效益，就应当有胆识，敢于并善于在风险状态下作出决策。谨小慎微，怕冒风险，循规蹈矩，顾虑多端，事业难有成就。在现代企业经营中，只有不怕风险，又善于运用科学的决策方法进行决策，才能干出一番大事业来。企业家应力求决策正确。不断地提高自己的分析判断水平和决策能力，学习和掌握科学的决策方法。决策正确，企业的生存和发展就有了希望。

3、驱策能力：正确的决策一旦付诸实施，或正确的经营政策及经营计划一旦贯彻，就必须有一种动力去驱使它们在正常的轨道上进行，并实现最终目标，这种动力就是驱策．能力。驱策能力的特征是： 负责、进取、活泼和有恒心。这几个方面的协调对决策的顺利实现有着重要的作用。

4、思考能力：思考能力是由新颖的、创造性的、批判性及分析性的思考能力，以及单独持续的思考能力所组成。一个企业家是个自动自发的人还是需要别人一直在旁边给他鼓励，同时在困难时伸以援手?当必须依靠别人的帮助才能脱出困境时，是否表现出很沮丧?是否经常自己想出新观念，还是经常引伸别人既成的概念。这些思考方法都需要在思考能力中加以决定。



5、社交能力：社交能力是形容一个企业家在经营中是和睦友好、善体人意、快乐机敏以及有说服力的品德与气质。社交能力所解决的要核是：一个企业经营者，能领导其他人一起工作吗?能协调一群个性和专业背景差距甚大的人吗?能使下属所有的人都工作得很好吗?能把自己的观念和想法推销给其他人吗?等等。

6、沟通能力：沟通能力包括口头和书面的沟通。企业管理者能让其他人清楚、简洁、迅速地了解他所说的各种意图。当然，本人的书写能力、原则、概念、目标等都尽可能让人清楚地知道，而且易于遵从。

7、用人能力：就是按照经营的原则选用人才，使其各尽其能。这是个“看起来容易、做起来却难”的问题。人是有思维的，涉及到四面八方的错综关系。企业决策者能否在这种复杂的关系中，坚持用人标准和用人原则，特别是敢否起用改革型、 开拓型的优秀知识人才乃是衡量决策者是否有胆略、有见识、有魄力的一个重要标志。领导的责任，一是出主意，二是用干部。用人得当，可人尽其才，成绩辉煌，用人不当、则贻误工作，后果难想。这在我国历史上有不少的经验教训。比如前汉时的刘邦知人善任，成就了大事业；项羽刚愎自用，不能任人。结果大将韩信、谋臣陈平都投奔刘邦，并得到重用，最后项羽不得不在“四面楚歌”中“别姬”而去。

8、技术能力：技术能力是指企业家在经营活动中，从厂址选择、车间布局、销售点、产品设计，开发产品的推销等多方面的概念或制造进程，都必须懂行并了解得相当清楚。

9、现代化管理能力：随着工业生产的现代化，管理工作也必须现代化。没有管理的现代化，也就谈不上实现现代化。管理现代化是以科学管理为基础，运用现代科技理论、方法和手段、特别是现代数学方法和电子计算机，来研究和处理管理工作中的各种信息，以便进行经营决策，选择最优方案，从而获取最大的经济效益。它实际上是自然科学与社会科学的结合，是领导艺术与科学技术的结合。一个企业家，必须懂得管理现代化的基本知识，必须具有现代化管理能力，能对科研、生产、经营活动的全过程实施动态管理，能用现代化的方法和手段进行计划、组织、指挥、协调和控制，这是客观形势发展的必然要求。如果仍然停留在手工业式的管理水平上，凭着传统的经验和威望进行管理，企业的经济效益就难以提高，企业的面貌就难以改观，就不能适应形势发展的需要。



还有的学者从另外角度，提出了现代企业的管理者应具备八大能力：

1、见识力，包括：应具备本专业工作必须的知识，成为一个内行，努力指导各部门的工作，经验丰富，采取提高工作效率的新方法，对相关的工作具备有足够的常识，且能应用自如。

2、判断力，包括：判断自己周围的事物，顾全大局，对判断的问题给予明确果断地决择，迅速理解上级的指示和方针，并采取正确的处理方式；不被表象所惑，直接洞察原因，随机应变。

3、计划能力，包括：配合上级的正确意图，做出企业规划方案，长于统筹安排，考虑周祥I时常采取新的对策，以提高业绩；注视新事物，进而采取更好的方法。

4、领导能力，包括：了解工作特性，做出有效指导；了解下级的优缺点，努力使他们取长补短，对下级的工作成绩能做正确的评价，秉公处理各种纠纷；不断吸取新知识和提高自己的管理能力。

5、业务处理能力，包括：有明确的工作目标，且鼓励下级努力实践；能够审时度势，防患于未然，所提报告要有助于上级了解企业整体状况≯发生异常事故时，能反映迅速、处理及时。

6、积极性，包括：对工作干劲十足，一往无前；工作遇到困难时，不是轻易放弃，而是能坚持到底，毫不气绥；站在全局立场上，率先表态，为提高工作效率和维护纪律尽心尽力。

7、责任感，包括：答应他人的事情能负起责任；经常检验行动所产生的效果；积极鼓励下级遵守纪律，并以身作则；对下级的过失，有勇气担当，处理，不推御责任。

8、人际关系，包括：会设身处地，为他人着想；受人之托，终人之事，能和周围的人协调、沟通，使问题圆满勰决；能虚怀若谷。



总之，做为一个成功的企业家和管理者，要明白勇气和头脑缺一不可。成功者绝对不会是软弱无能、唯唯诺诺的人，而是那些有见识、有勇气改变现状的人。

　　一、管理人员应具备十种条件
　　1、使命感
　　（1）不是为别人做事、为自己做事责任感。
　　（2）上级对下级指令的托付有很深的认识。

　　2、信赖性：保证良好的人际关系必须信赖员工且严于律已让员工信赖。

　　3、诚实性：以诚相待。

　　4、忍耐性：不顺心的事发生后，以忍为先避免钻牛角尖暂时忍受一种挫折。

　　5、执着性：做事一跟到底，贯彻到底持续性以执着的干劲、劳动员工。

　　6、责任感：主管所有不可缺少的资质，有相当的权限与责任里表一致有先相当 权亦有责、用手中的权利完成好自己的职责、有分寸的把握。

　　7、积极性：工作有积极主动的心态去完成，在职责范围内的事、主动积极的去完成主动发现问题主动的找事做。

　　8、上进心：一种提高自己地位的心态，也是对自己的知识、经验不满足的表现。

　　9、公 平：是对待自己所属的员工，用人不疑、疑人勿用。

　　10、勇 气：承担责任、有勇气承担责任更好的完成本职工作。

　　二、管理者应具备的六大能力
　　1、沟通能力。
　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。
　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、 规划与统整能力。
　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力。
　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力。
　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。
　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

一般人经常把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。　　领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。领导力专家、为您服务（Service Master）公司董事长比尔·波拉德（C.William Pollard）这样说过：管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理者通常会遇到这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。如果我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。　　著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。　　美国心理学家查列兹尼克在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。　　韦尔奇则这样解释管理者与领导者之间的差别：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中。”韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。　　管理者与领导者究竟有什么区别呢？从本质上讲，就是领导者影响别人的能力，尤其是当一个团队面临具有挑战性目标的时候。而管理技巧成功地为领导者构建了最好的背景，决不应当被忽视。但是，管理技巧却无法取代领导技能。管理者或许会为组织的成功做出一个完美的战略性计划，但是，没有领导力，计划仍然会失败。如果不能成为一个好的领导者，那么你也可以是一个优秀的管理者；但是(除了在极少数的情况下)，如果不是一个好的管理者，那么你就无法成为一个优秀的领导者。管理者应该投入更多的时间发展领导技能，以增加向上发展的机会。如果你碰巧是管理技能不足的成功领导者，可以通过专业的管理训练来增强这些选项，让自己具有更高的管理技能以帮助领导力的增强。　　领导者比管理者拥有更多的激励他人的能力与意识，领导者会鼓舞他们的追随者。领导者是决定性的，他们的决策往往及时、正确，是做出困难决策的冒险者，因为这些决定最后会导致更高的生产力。领导者寻求更多的责任，推动变革。他们不会一味地等待变革发生。领导者将积极的态度视为珍宝，为每个积极的行为负责。与此同时，这些积极的态度决定了他们的成功。　　管理者会制定完美的策略以促使组织成功，除非他或她同时也是一个领导者，否则，这个策略很可能失败。因而，领导者需要更重要、更广阔的视野，变革、冒险、幻想、创新和挑战在你的日常工作中根深蒂固。作为一个管理者，也许会满足于在组织的基本构架中工作；而作为一个领导者，却越来越多地关心企业发展的趋势。作为一个管理者，会满意于遵循高阶层人员的领导；而作为一个领导者，有能力并愿意成为被追随的那群人中的一员。在追求卓越的意识下，一个以领导者为发展目标的管理者，领导能力只会越来越强。 领导者应该能为他们公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本公司的人员清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来达成共识。这样，每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝着成功的目标迈进。　　那些只具有职权而没有部下服从的管理者，并非真正意义上的领导者。从企业的工作效果上看，只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作为一名出色的中层管理者，就要做一个有领导能力的管理者。　　所以作为领导者，你的工作应该是让每一个员工弄清楚自己所处的位置。换句话说，你应该为这个集体中的每一个人指明方向。对每位员工来讲，在你为他们确定具体的方向之后，也许他们自己最清楚如何以最好的方式到达你所确定的目标。当出现问题时，也许你还必须适度地作一下调整。　　那么如何做好领导者呢？　　1、好的领导者要有全局的观念　　正如美国管理学家韦里克所说：“好的领导者是站在企业角度想问题，立足自己岗位做事”。目前有很大一部分领导者虽然拥有了更多的经营资源和权力，但仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么，没有自动自发地发挥其拥有权力赋予的决策作用，在管理实践中就表现为管理成效不佳。这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案，即不仅要知道是什么、为什么、而且知道怎么办。因此，对于一些管理者来说，必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，管理好全局。 　　2、提升管理者的领导能力　　这其中的关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以维持员工的生产积极性。而职权性的权力用多了，就会引起员工的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。　　管理者要建立自身的非职权影响力，首先要做员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们树立了榜样。

成为一个成功的管理者，至少需要两方面的知识：

一、掌握处理工作的相关知识，每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。

二、熟知职务责任的相关知识，管理者必须遵循公司的方针.工作的规则.作业的基准.安全要求.公司的组织体系.各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责.同时充分理解，熟知公司给予自己的责任和所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。

作为一个成功的管理者，还应具备以下能力：

一、改善的技能：即将既有的工作流程详细分解、探索、除去不必要的部分，重新组合形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、物力等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力最重要的基准，公司设立管理者的目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益.不断使公司发展。
二、教育技能，对部下经常训练.指导.使之很好的胜任其工作，这是教育的目的，如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好更快的完成任务。

三、处理人际关系的技能，即使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间更加协作的技能，以达到与部下的关系和蔼，人际关系分争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。

谢谢你的问题。

一、 关于学习力。现代社会提倡的就是终身学习。世界上唯一不变的就是变化。而为了证明自己的体面生存，唯有与时俱进，不断学习。学习的方式和手段是很广泛的，但是有一个前提，那就是要怀着空杯的心态来学习，带着求取所长的心态学习。作为一名有下属的管理者，除自己以身作则不断加强学习外，还要引导、指导下属进行有的放矢地学习，为下属学习创造良好的动力环境和和以学习为荣的良好氛围。

二、 关于决策力、组织力和教导力。

学习力和决策力、组织力、教导力的关系我认为应该是相辅相成的。良好的学习力为提高决策力、组织力和教导力提供了前提，而随着决策力、组织力和教导力的不断提高反过来就会进一步促进学习力的提升。决策力、组织力和教导力的高低水平实际上取决于决策主体（管理者）眼界的高低。良好的决策力、组织力和教导力需要管理者在决策、组织的事前对决策依据信息的充分和必要的由表及里、去伪存真的分析判断和权衡取舍。关于组织力，通过这次培训本人更加认识到除了人力资源的组织，还有其他核心资源在组织目标实现中的重要性。比如，我们作为总公司下属企业，充分利用外联资源如总公司优惠政策也是组织力的重要体现。在教导力方面，按照最新管理理念，良好的团队需要上下齐心的营造，但是起主导作用的队长，必须及时而适时地予以正确引导，用感恩、善念、包容和快乐的理念武装自己和下属。

三、 关于执行力

现在流行的关于执行力的说法很多，比较通用的还是实现结果的能力。企业因为结果而存在。而结果的实现是需要执行出来的，而可靠的执行必须依据专业化、标准化、简单化的要求。结合管理部工作实际，无论在人事薪酬还是后勤保障或者管理推动方面，在“三化”方面均有很长的路要走。千里之行，始于足下。不积跬步，无以至千里。

四、 关于感召力

这也许是一个管理者最希望达到也是最难于达到的境界。因为它不是靠手中所掌握的权力或现实资源，而是一种人格的确信无疑的魅力。在本人来说，首先要做的就是做事先做人，所谓“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从”是也。