管理者必须明白这几点

每年三四月都是跳槽高峰期，有些职场人缺乏职业精神，不提前知会公司就另谋高就，更恶劣的是带走整个团队。历来，对这种事情，职场人一直持有两种不同看法。一种是站在员工角度，认为离职本属于个人自由，公司无权干涉，另一种就是老板心态，认为核心员工离职并带走团队是釜底抽薪，缺乏职业道德。核心员工离职对公司而言确实有着伤筋动骨的巨大影响，人力资源部门必须对此未雨绸缪，制定相关措施，预防核心员工离职，或者在核心员工离职之后能够亡羊补牢。对此，人力资源部门应该大有可为。

明确核心员工离职的原因

员工提出离职一般有两种情况，一种是理性型，去意已决，甚至已经找好下家；另一种是冲动型，在困难或压力情境下，以离职作为情绪的宣泄或解决方法。无论哪种，了解其离职的动机是开展后续工作的基础。

不论员工提出离职的理由为何，HR都需要认真倾听，营造尊重与真诚的氛围，引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐，HR可以结合近期的一些事件，做试探性地询问，抽丝剥茧，以获取尽量多的信息。

除了和本人沟通，HR还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等，做整体复盘，最后综合所有的信息，对核心员工离职的动机进行分析定论。

评估核心员工离职的影响

核心员工通常在企业的核心部门或核心业务版块中承担重要的责任，因此对公司的客户资源、软性资产以及其它人员具有一定的影响力。因此，在明确了离职原因后，需要评估此人离职对公司的影响。

这种影响主要是两方面：一是业务层面的。如，直接影响现有业务的正常运转甚至停摆，或是影响新产品新技术的研发进度；或是带走部分客户资源造成公司损失。二是团队层面的。如，另立山头带走公司部分优秀人才，或是对公司不满传递负面情绪蛊惑人心。此上种种，对公司的伤害都是巨大的。

对核心员工的离职影响需要评估得更细致一些，如某项工作谁可以替代？其所主导的项目进度？哪些客户对其认可度极高？哪些员工与其过从甚密？评估越细致，后续的行动就更有针对性。

针对性制定解决方案

我们可以从离职影响、离职意愿度两个维度把员工分为四类：

以上三点是关于核心骨干提出离职后的处理办法。但是关于员工离职，企业还需要有一些配套的事前预防机制，以摆脱核心员工突然离职使企业陷入被动之地。

第一，核心岗位人员需配备AB角。在组织架构上，要明确核心岗位的关键职责，然后就此职责对应的能力配备对应的B角，以防在A角离职时，对应的业务版块或项目出现断崖式崩盘。

第二，软性资产需进行灾备管理。软性资产具有价值高、分布零散、复制性强且迁移成本低等特点，一旦流失对企业产生不可估量的影响。故公司需强化软性资产管理意识，建立系统的管理机制，如数据库灾备、源代码管理、项目过程性资料管理、合同归档等等。

第三，优化企业薪酬绩效体系。在引起人员异动的因素中，薪酬是第一要素，所以企业拥有一套具有市场竞争力的薪酬绩效体系，是人员稳定的一剂强心针。企业优化薪酬绩效体系主要需考虑以下几点：1.薪酬体系是否与市场接轨；2.绩效考核是否能有效促进业务激励员工；3.福利制度是否符合企业发展阶段。

第四，加强企业文化建设。除了薪酬，核心骨干对企业宗旨、业务方向、团队氛围、职业发展机会等因素也是很看重的，这些都是企业文化的子集。企业文化可以明显地提升企业的行业区分度，同时提高企业员工对企业的认同感和团队士气，这才是企业能留住人才的基石，所以企业需重视企业文化建设。

答：企业管理者必须具备的几种素质。

（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。

一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。

（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。

作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。

（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力

01
看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路。
抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“一将无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心。
02
看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识。
管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。
之所以目标导向特别重要，是因为有很多人出发的时候有目标，在路途往往忘了或偏离了目标，或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲，放弃了既定的目标。
优秀管理者设定目标的时候很慎重，一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行，直到达成为止。
03
看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力。
在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。
在同一家企业，为什么有的团队的运转节奏快、效率高，有的团队的运转节奏慢、效率低？其背后十有八九的原因是团队的领导在发现规律和预测结果的能力上有差异。
此项能力弱的管理者，为了做出正确的判断，就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论，决策效率的下降，带来整个团队的工作节奏下降，工作效率降低。
04
看一个人是否拥有大格局和整体观。
有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。很多这样的人往往有一个共同的问题，就是大局观不够。
具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。
缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。
05
看一个人是否具有突破常规思考的能力。
突破常规，是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。
突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，构思精巧，抓住了关键环节和杠杆点，具有四两拨千斤之力，投入少，产出大，一题解则百难消，令人赞叹和称奇。
那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。
06
看一个人是否具有创设沟通平台的能力。
组织规模越大，管理层级越高，对这个能力要求也越高。即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天，这种能力要求也是越来越高，因为你的沟通不仅限于你的团队内部，团队外部沟通会越来越多，当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅有人际沟通能力显然是不够的。
所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。比如，周会制度、晨会制度、联席会议制度等，这些都是比较好的管理沟通平台。遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻，没有认识到会议的沟通价值，当然，必须是有效的会议，要使会议有效则需要会议管理的技能。
沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具，包括现代移动互联通信工具等。