求 erp 实施 案例

网上有很多，下面提供三个:
1、康佳集团ERP实施案例
2、福州台达汽车配件有限公司ERP实施案例
3、山东航空公司实施ERP案例

康佳集团ERP实施案例

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70年代末，美国制造业在与日本的竞争中败下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力”的探索之路。在企业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却非本质的问题上绕道而行多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。以计划、生产制造和作业控制为主线的制造企业运作模式-MRPⅡ（制造资源计划）被广泛采用。80年代中期，MRPⅡ借助先进的管理思想和计算机技术的发展，已不仅仅停留在企业内部物流的管理上，而拓展到企业内外部资源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的ERP系统。

ERP基本原理

ERP（Enterprise Resource Planning） 直译为企业资源计划。它的含义是指建立在计算机信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。它是一个完整的经营生产管理计划体系，也是实现企业整体效益的有效管理模式。ERP作为信息集成的载体，它的应用和发展离不开计算机，所以有些人也把它看作是体现ERP思想的计算机信息系统软件。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。目前，世界上最大的两家ERP厂商分别是生产模块化产品的ORACLE公司和采用最佳业务实 践法-从成功企业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功能细致但系统较为庞大的SAP公司。

康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司” ，成立于1980年5月，是我国首家中外合资电子企业。先后独资和合资兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”“重康”五个生产基地，并在美国硅谷成立了技术开发中心。1997年底，康佳引进德国SAP公司的ERP（企业资源计划）管理软件-R/3系统。R/3是SAP公司为适应市场需要，将部分功能模块化的产品。R/3最为突出的特点是从财务管理的角度来设计解决方案，并全面融入了企业进、销、存的思想。

ERP系统实施一般要经由调研、实施、系统运行的后续工作三个阶段。调研工作中较为核心的部分是需求分析，它往往是企业能否成功实施ERP项目，取得预期效果的关键。

需求分析的内容包括：

企业管理中存在的问题；

企业需要什么样的管理软件；

实施系统后的目标；

系统实施以后，对原有的管理程序、工作流程带来的影响。

康佳集团的需求分析

存在问题1. 集团公司及其下属子公司的管理体系与管理手段无法满足业务快速增长的需要；

2.计划管理；

3.库存；

4.分康集成业务处理与综合管理；

5.企业管理控制能力和经营决策能力。

项目目标

1. 建立康佳集团公司内部的标准业务流程，以及支持其运作的信息系统和系统标准功能。规范公司总部和所属子公司、生产工厂的运作，提高运营管理与决策的效率，增强信息透明度，加强集团公司对下属各公司的控制。

2. 加强集团的财务分析、财务控制、成本管理，以及计划、采购、生产和存货的控制，实现物流、资金流与信息流的统一，为公司各级管理人员提供及时、可靠的决策信息。

3. 建立并完善康佳集团深圳总部的R/3系统，包括物料管理、生产计划、销售分销、财务会计、管理会计、固定资产会计。

4.在安康、陕康、牡康、重康和通讯科技公司，开发并实施建立在R/3基础上的财务及成本管理、物料管理、销售管理及生产计划与控制管理系统。

5.将财务系统的使用从简单的财务处理提高到财务分析、控制的层次，实现其管理功能。

6.提高计划的效率与成效，降低库存水平与积压库存。

7.减少手工收集、处理及分类分析所需的工作，提高效率。

8.符合国际会计准则与实践的要求。

9.提供及时和准确的分类，方便分析和作出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要求。

康佳集团ERP实施效果

1998年6月开始，康佳集团完全抛弃了原有生产管理系统，并在年底成功将新系统扩展到五大生产基地。

康佳集团信息中心高级ERP项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到，ERP实施以后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制定合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制定采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。

ERP中的财务管理

财务工作具有的贯穿企业运作的始终，是企业所有决策执行情况的反馈焦点的特性，使得财务管理一直是企业管理的核心，也是企业实施ERP时关注的重点。ERP的目标是通过系统信息的集成以加强财务信息的管理控制和决策功能：

● 对全球市场信息的快速反馈● 在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡● 提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平● 提供更丰富的战略性财务信息● 更强的财务分析和决策支持能力王剑峰经理介绍说，在新系统中，财务部门的职能得到了扩展和延伸。过去，财务部门是在整个生产、制造过程结束之后进行记账和核算；如今，财务部门通过系统能更及时的掌握生产、销售、物料供应等信息，这为财务部门参预企业管理，加强事前、事中的控制提供了可能，财务部门已不仅仅停留在核算和审核工作上。

现以成本计算为例：

如图1右部逐层由底向上累计，从而得出最终产品的生产成本的方法称为成本滚动计算法 （Cost Roll-up）。应用这种计算法时，要用到的基础数据有：物料消耗定额（来自产品结构图与BOM）、采购成本（来自物料主文件）、各种小时费率（来自工作中心文件）以及标准时间（来自工艺路线文件）等。

在实施ERP之前，由于各类基础数据的不完备以及计算的复杂性，很难做到在产品正式生产前作出准确的成本分析，往往要到生产完成后才知道产品的真正成本。而在实施ERP之后，这一切有了巨大的改善，很容易实现在设计阶段就同时进行产品的成本分析，从而确定市场销售策略。

康佳集团财务中心副总经理黄小川女士认为：实施ERP促进了会计由核算型向监督、管理、控制型转变。ERP中的产品成本和财务会计功能可以由生产活动生成财务数据，保证了物流与资金流的统一。财务人员可及时得到资金运用信息来加强对企业成本的控制和绩效的分析，从而参与管理决策，控制企业的生产经营活动。ERP作为一种管理信息系统，企业各部门所依据的是同一数据库提供的信息，信息录入的某一环节出现错误，将会产生连锁反映，所以必须严格、认真对待数据。所有部门都应重视该项工作，加强岗位的责任感。

ERP带来的挑战

引进ERP能有立竿见影的效果，管理水平随即就能提高吗？王经理进一步解释道，ERP是随着计算机技术的提高以及在MRPⅡ基础上经过几十年逐步摸索发展而来，在这个过程中，计算机只是充当了计算工具的作用，起关键作用的是贯穿其间的管理思想：通过产、供、销、人、财、物等信息的集成，使各部门工作紧密相联，环环相扣，从而驱动整个企业机体的有效运作。

在项目实施过程中，首先要肯定ERP的先进管理思想，从整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，对原有的业务流程的各个环节进行合理的分析与优化，建立新的管理程序，用制度去弥补系统的不足，才能真正提高管理效率和水平。比如：过去，生产、物料部门往往只需保证物料收、领、用等数量的准确性，和财务部门的关系并不密切。而在ERP系统中，由于物流和资金流的统一，每个部门工作的准确性都将直接影响到财务工作，物料部门则不但要保证数量记录的准确，而且还要保证价格计算、记录的正确。如果引进ERP只是在原有的基础上用计算机替代手工操作，管理人员不能理解系统所提供数据的管理价值，ERP的功能发挥将十分有限。

许多先进工业国家的企业在实施ERP系统之前，首先要对企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与BPR（业务流程重组）相结合，对企业的总体结构、组织、流程及其所有环节进行考察和重组。IBM公司和美国通用汽车公司正是因此而增强了竞争优势，赢得了市场。

福州台达汽车配件有限公司ERP实施案例
福州台达汽车配件有限公司（以下简称台达公司）是福建东南汽车的协力厂。专业加工金属滚压、塑料挤压、一体复合押出，主要产品有门框、窗框、后保杆、流水槽、滑轨、地毯压条、内外水切。公司成立于1997年。总投入资本57万美元。公司经营理念是：为大于微->从个人做起,从小事做起,为公司成长奠基础,永续经营造福人群.

随着公司的不断发展和业务量的扩大，该公司的业绩由2001年的955万激增至2002年的2490万，并预计在2003年增加至5000万. 公司为解决业务量的激增制定过许多方案，其中导入信息化为优先项目。信息化的重点是ERP的导入，而各家公司的ERP系统中，经比较后选择了易飞，有以下原因：全东南配套厂共同使用此系统；功能完整,易学易用。 台达公司第一批购买的模组包括了订单、采购、库存、生产、MRP等。

由于台达公司从未使用过类似的系统管理软件，对于信息化管理完全处于空白状态，因此在ERP导入，由负责人陈邦隆经理带领专案小组对于物料的编码原则及BOM的组成等进行了深入的探讨与制定。同时对公司的作业流程作出详细的规划与制定.让作业人员依作业流程顺利完成.在有些流程方面廖添斌董事长还会亲自参加，协助规划。由于对东南的交货一天有8次，如何将每次的交货都能及时准确的由系统管理，流程的作业时间方面细到了小时。在单据方面，为更好的达到管理目的，专案执行人王有明加班加点设计了单据格式，目前大部分原始单据均由系统直接产生，即降低了一线人员作业强度，又提高了准确性和及时性。在采购跟催（其他跟催信息类似）的初期,因作业人员执行不彻底,造成跟催信息不准确.为此,陈邦隆经理、王友明协助具体作业人员逐笔修正，找出正确的作业方法，并耐心讲解对其他部门的影响。在这个过程中，发现了一些历史遗留数据的错误并及时更正。

现在公司的ERP作业基本是自动化：生产方面：通过MRP、订单自动生成工单，产生生产指令，生产完毕后，核对工单录入生产入库单；采购方面：根据MRP自动发放；订单销售方面：采用EDI下载，自动产生的订单和出货单进行备货，实际出货后进行审核确认。

通过易飞ERP系统的成功实施，台达公司的库存出入单据时差控制在了1天以内，库存准确率达到了98%，订单交货追踪准确率达100%；采购进货追踪准确率达99%；BOM完整性和准确度达100%以上，在公司基本资料的完整性和准确性方面有了很大的提高，降低了各部门数据的重复录入，大大的提高了员工的工作效率，提高了对异常事件的反应能力和应变能力。

在上线时间只有二个月的情况下，台达公司能够灵活运用易飞ERP系统进行，除了易飞ERP系统具有灵活的扩展性和神州数码管理有限公司强大的开发能力外，还与企业经营管理层的积极参与和督导有直接的关系，并且企业的信息化必须和企业流程的优化相结合，否则信息化也不可能取得最佳的效果。

山东航空公司实施ERP案例
山东航空公司是国有大型一类航空运输企业，是我国民航界筹建时间短、起点高、发展快的航空公司之一。山东航空公司以现代企业制度为基础，建立独具特色的高效运营机制，实行董事会领导下的总裁负责制。公司总部设在济南遥墙国际机场，飞行基地分别在济南、青岛两个国际机场，下辖青岛、泰安两个直升机公司及山航济宁分公司，并在全国12个城市设有办事处。目前公司拥有包括B-737、SAAB340等各型飞机13架，固定资产15亿元人民币。

山航的ERP建设部署

山东航空公司创建之初就特别重视把现代化的管理手段应用到企业管理的实践中去，利用先进的计算机技术提高企业经营管理水平。经过几年的探索，山航初步建立了一套适合航空公司特点的计算机应用系统。

在山航实施计算机管理系统的过程中，逐步接触到ERP的管理思想，感到遵照ERP的管理思路，统一规划山航的计算机管理系统是非常必要的。但是如何使ERP管理思想符合山航的实际需求，是我们面临的首要问题。经过深入细致的调研，我们认为：山航不适于搞“大而全”的庞大系统，但必须要有全局规划，按照“总体规划，分步实施，各个突破”的方针，由局部到全局，逐步实现全面的计算机管理。遵循这一原则，山航ERP系统规划为三大部分：财务管理系统、机务维修管理系统、 飞行运行控制（FOC）系统。其中财务管理系统处于核心地位，强调合理利用企业内外部资源、降低成本和提高效益；机务维修管理系统和飞和运行控制系统强调的是飞机维修和飞行的综合信息处理，保证飞机的安全可靠运行，同时尽可能地养活费用支出，达到控制成本的目的。本文着重介绍山航ERP系统中的财务管理系统以及我们的体会。

山航单机核算财务管理系统

山航财务管理系统是与浪潮通用软件公司、中国民航学院合作开发的。这套财务管理系统以财务报表处理为中心，有机结合了具有民航运输企业特色的单机成本管理、票证结算管理、航材核算管理等子系统。通过这套财务系统，山航的财务核算工作完成了由机型核算到单机核算的转变，由手工作业到全部采用计算机核算的转变，使山航的财务管理、成本控制、分析决策水平上了一个新台阶。

山航财务管理系统在财务核算方面的最大特点是单机核算，即以每架飞机为对象进行核算。目前，国内各航空公司都采用机型核算的财务管理方法，山航采用的单机核算方法与机型核算相比细化了核算对象，可以为航线经营效果分析提供更准确的成本、收益数据，也可以为实现单机定包方案提供单机费用情况。

山航财务管理系统包括帐务与报表处理、单机成本核算、收入结算、航材核算与管理四个核心子系统以及若干个辅助管理子系统。所有这些子系统围绕单机核算这一中心，既相互独立又相互关联，相辅相成共同构成了整个单机核算财务管理系统。以下主要介绍四个核心子系统。

1.帐务、报表处理子系统

帐务处理模块主要包括帐务初始、帐务处理、帐务查询、辅助管理四部分。帐务寝的内容包括凭证类型的确定、财务结构、其他环境定义等。帐务处理部分完成凭证录入、凭证复核、凭证汇总、月末帐务结转等各项工作。帐务查询和辅助管理为相关人员提供查询及辅助决策功能。

报表处理模块包括报表格式定义、变动报表的定义、报表公式定义、日常报表处理、标准报表和报表管理五个部分。这些模块分别完成报表的注册、格式制作、计算公式的定义、分析计算、生成日常报表以及进行数据备份等。

这个子系统的实施，大大提高了会计核算工作的效率，简化了明细帐与总帐的对帐工作，使工作人员从烦琐的登记帐簿、计算工作中彻底解放出来。该系统采用电算化方式，省略以往许多为编制报表而做的准备工作，如编制试算平衡表、核对总帐与明细帐等。利用已经设定的计算公式，能够直接从相关数据库中读取数据，进行运算分析和填制报表。同时，还可利用检验功能自动复核表内数据、表表之间的勾稽关系。同时，采用本系统以后，我们可以充分利用计算机软件的优势及特点，进行会计预测、会计决策、会计控制以及会计分析活动，从而扩展了会计核算的深度和广度，真正实现会计的管理功能。

2.单机成本核算子系统

本系统的主要内容是根据管理要求，设定单机成本核算工作程度，按照单机和成本项目进行核算，形成单机成本和单航线成本。在单机成本核算中，单机发生的费用，如油料费、起降费等直接归集到每一架飞机。对管理费用，除飞机、发动机外的资产折旧等按一定的标准进行分摊，形成单机成本，然后，根据单机成本情况及航线任务执行情况进行归集和再分摊，形成各条航线成本，再与航线收入一起进行航线效益分析。该系统实现了以下功能：

按照企业财务准则和民航运输企业会计制度规定，按当期飞行任务书的数据进行本期起降费及油料的预提，其数据也直接计入单机及航线成本。

该系统在寝化中对各直接、间接成本进行成本属性、成本构成定义，便于对公司的固定成本/变动成本、直接费用/间接费用进行分析。

依据民航运输业会计制度和财务管理办法，对不能直接计入单机的费用，设计了专门的费用归集和分配标准，合理准确地计算单机成本。

对各机场收取的飞机起降服务费，杜绝了发生重复付款的可能。对于已付的款项如油料、起降等费用在系统内部作出标注，不需查帐即可确定是否付款，实现了在会计上自我控制的功能。

手工帐下形成的单机成本只是把某一期间的总成本按照一定的标准分配到各架飞机，而单机核算系统中把占成本很大比重的油料费、起降费、折旧费等直接计入单机，防止了分配的不准确性，保证计算的单机成本也比较准确。

进行航线成本、效益分析，这是财务单机核算系统的一个最重要结果，为企业经营决策提供了可靠的依据。

3.收入结算子系统

本系统主要包括收入核算、销售核算和票证管理三部分。收入结算子系统加强了收入结算的管理和控制，它将收入分配到单机，单航线，可依据各航线具体情况，预测区域销售，决策航班计划，取舍航线运力。由于汇集资料详尽广泛，使经营成果分析全面准确，提高了预决策的可信程度，有效减少了决策的盲目性、随意性。对各代理单位的压款情况，以前仅局限于对当月结算的部分前期票证个别专门汇集，即增加了结算人员的工作量又不准确完整。系统运行后，压款情况即可准确量化，待每月运输收入确定后，即可准确核查各下属及代理单位的未结算情况，使压款问题的解决有了可靠依据。同时，系统的运行，解决了会计联和乘机联的匹配问题，这在未上ERP系统之前是不可想像的，由于该功能的实现，最大限度地挽回了公司的各种潜在损失，维护了公司的利益，树立了公司的形象。

4.航空器材核算和管理子系统

航空器材是航空公司为了保证飞机正常飞行而储备的各种飞机部件，具有品种多、数量大、价值高的特点。航空器材的核算与管理是单机核算财务管理系统的重要组成部分，即可以进行航材的实物管理，也可以进行航材的价值管理。主要功能包括航材的收、发、存管理，航材核算以及航材采购合理管理。

通常，航材核算需要提供以下四方面的信息：库存情况（收、发、存）、采购费用情况、器材成本差异情况、运输成本情况。航材管理系统紧紧围绕实际工作流程，各功能模块相互联系，相互制约，便于建立约束机制。通过约束机制的建立，可大大降低航材订货的盲目性。机制建立前订货的数量和价格均由业务部门确定，财务部门发挥不了监督职能；建立约束机制后，业务部门的订货计划报给财务部门，财务部门通过了解库存情况、消耗情况，建议减少不合理的品种和数量，并通过翻阅合同历史订货情况，建议业务部门对价格过高的订货进行重新询价，确定理想的价格，从而实现财务的监督职能，减低费用。

应用体会

财务核算的各项工作实际上就是数据处理工作，客观上需要计算机的数据处理能力。民航企业特有的票证结算、航材核算与管理都要处理大量的数据，单纯依靠手工作业方式，难以在分析控制方面上台阶。而计算机系统的成功实施需要重视以下几个方面：

*采用正确的开发方式

与专业财务软件开发公司和民航企业管理专家合作，保证了山航财务管理系统既有先进的计算机技术支持又能吸收先进的财务管理经验。浪潮通用软件公司近两年来在财务软件领域异军突起，其雄厚的技术实力为山航财务管理系统的成功开发提供了可靠的技术保证。民航学院的专家教授多年从事民航运输企业管理的研究，积累了丰富的经验，他们为山航财务管理系统提供了先进的管理思想。

*领导重视、真抓实干

山东航空公司的总裁和山航计划财务部的领导对开发财务管理系统都非常支持，经常鼓励开发人员勤奋工作并解决开发过程中遇到的实际问题。计财部的领导更是以身作则带领大家加班加点地工作，顺利度过了计算机和手工并行操作时的负担加重时期，为计算机管理系统正式投入运行打下了坚实的基础。

*培养企业自身的计算机维护队伍

企业自身的计算机管理人员自始至终参与系统的开发工作，在系统开发过程中，他们参与系统分析设计，对整个财务管理系统有比较深入的了解；开发完成之后，他们承担起系统维护的任务，方便及时地解决财务管理系统日常使用过程中出现的问题。

综合以上所述，我们认为山航财务管理系统是山航总体ERP建设的一个子系统，也是非常重要的一个系统。财务管理系统中对各项成本费用的控制、对运输收入的控制就是对ERP系统中最重要的企业资源——资金的控制。财务管理系统的成功建立为全面的ERP系统建设积累了经验，打下了坚实的基础，树立了信心。

在目前市场竞争激烈，客户资源尤显重要的环境下，企业要想在较短时间内，靠自己的力量从头分析研究、自主开发并实施高效的CRM系统，显然不是最佳选择。选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施会是一个不错的方案。本文所述实施方法的前提是：企业不自行开发CRM软件系统，而是根据自身业务需求的特点来选择CRM商品软件，并且接受软件厂商或咨询公司的帮助。

CRM软件产品本质上是面向企业前台应用的管理信息系统。其本身就蕴含了CRM的管理思想和先进的信息技术。与ERP系统的实施类似，CRM软件系统的实施过程遵循了项目管理的科学方法。
项目管理主要有以下内容：
·确定项目的目标和范围
·建立项目组织，合理分工
·建立工作分解结构，分别说明各阶段的工作任务和交付成果，评价工作质量
·制定项目实施计划，控制进度
·控制项目预算
在此，结合项目管理和管理信息系统实施的特点，本文给出CRM软件系统九阶段的实施方法。如图所示

阶段1：项目准备

这一阶段的主要是为CRM项目立项作准备，目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围。主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划（其中包括每个阶段的交付成果（Milestones）。从某种意义上说，全面实施CRM系统其实是一种战略决策，它意味着一场深刻的组织变革。虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台，范围没有ERP这类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广，但就CRM系统中蕴含的管理思想而言，却意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理观念的转变，由活动构成的企业相关流程的转变，制度的转变，人的转变。CRM系统的实施需要企业各方的支持，这已从CRM价值链的模型中得到证明。
所以，拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺，各级管理人员的有力支持，项目才有可能取得成功。可以这样说，企业高级管理层的承诺（top management commitment）是成功实施CRM的首要条件。
项目准备阶段主要有以下两个活动构成：
·确定项目范围
可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统来确定。不同于ERP项目，CRM项目的应用范围主要在企业的前台业务部门，即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。
·中高层经理的相关培训
只有让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理，才可能对CRM的实施给予充分的支持。

阶段2：项目启动

在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后，项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括确定项目目标、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划，每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。
·建立项目实施队伍并明确人员权责
这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员，也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组。项目队伍组织结构如图5.3所示。

整个组织结构分三层，咨询公司可以在每一层都安排相应人员予以支持。最高层为项目指导委员会，具有高度决策权。一般由总经理主持，企业有关高层经理和项目总监作为成员。主要任务为：确定项目目标；控制实施进程；组织培训；协调人力资源；解决关键难题；制定组织变革的措施；对项目的成败负责。咨询公司可以为项目项目指导委员会配备项目高级执行经理，帮助作出正确的决策。
第二层为项目总监和项目实施小组。项目总监是非常重要的职位，直接会关系到项目的成败。必须由企业内具备丰富管理经验、清晰的思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和具有一定威望的人来担任。鉴于CRM系统集成的是企业的前台应用，所以由主管市场方面的高层经理来担任项目总监的职位会比较合适，而不应由IT部门的主管来担任。项目总监除了要领导项目实施小组以外，还要指导职能组，并直接向项目指导委员会汇报。项目小组的主要成员应该是企业前台各部门和IT部门的主管或骨干，但企业后台的有关部门的主管也应该是成员之一，以在合适的时侯提供必要的支持。有些成员可以兼任有关职能组的组长。项目小组成员除了要兼顾原来的工作以外，必须在项目上投入80%以上的时间和精力。而项目总监必须全身心地投入，而他的几个关键助手也要100%地投入。项目实施小组的主要工作包括：制定项目实施计划；指导和组织职能组的工作；数据准备，并保证数据的质量；现行系统的分析和绘制业务蓝图；负责原型测试和会议室导航测试；主持制定保证新系统运行的规则和规程；提交各阶段的交付成果报告。在整个组织结构中，项目总监和项目小组是枢纽，起到了承上启下的作用。咨询公司的项目经理可以指导和协助项目小组的工作。
第三层称为职能组，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。CRM系统主要涉及企业的市场、销售、客户服务与支持部门，一般就从这几个部门挑选一些关键用户，在部门经理的领导下，组成各个职能组。职能组的主要工作包括：研究本部门实施CRM系统的方法和步骤；培训本部门使用人员；参与新规则的制定；做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。企业的IT部门也可以作为一个特殊的职能部门，它主要从信息技术上来支持各业务部门的工作。咨询公司可安排应用顾问和技术顾问来辅助各职能组的工作。
·制定项目计划
制定贯穿于各阶段的项目计划，其中包括交付成果。由于CRM系统实施的复杂性，通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每个阶段都有自己的目标、任务和交付成果。
·制定培训计划。
培训在CRM实施中是非常重要的因素，它贯穿于项目的各个阶段。培训可以针对不同的对象，安排在不同的时间和地点，培训的成本也会有所差别。培训是成功的关键，培训应该从高级管理层开始。有些培训可能还要根据培训对象的不同，根据CRM信息系统的特点，加一些实例练习，更快地实现知识转移。
·确定项目目标和评价方法。
制定项目目标有几个原则。首先，必须产生效益。通过CRM的实施，能够提高企业的销售收入并且降低销售成本，从而增加利润，这是显性效益；另一方面，提高了客户的满意度和忠诚度，同时也增加了内部员工的满意度和工作热情，加强了部门之间的团结合作等等，这是隐性效益。而隐性效益从某种角度来说，也给企业带来了竞争优势。其次，目标必须可以衡量，应当以数字来表示，如提高10%的销售收入，降低15%的销售成本等。第三，目标必须可以完成。制定的目标必须切合实际，不切实际的目标只不过是空想而已。可以同时制定多个目标。在评价CRM实施时，可以拿实际效果与制定的目标作相应对比，寻找差距和不足，以便进一步改进。当然，CRM的实施是一个长期的不断提高的过程，不能太注重短期利益，在竞争日益残酷的今天，获取战略利益更有利于企业的长期发展。

阶段3：分析和诊断

这一阶段是任何管理信息系统实施中必不可少的关键环节。这一阶段的主要任务包括：CRM信息系统的安装和技术培训；CRM信息系统应用的初步培训；基础数据的准备；现有政策和业务流程分析和诊断。
·CRM信息系统的安装和技术培训
CRM信息系统的安装和技术培训是必需的。不同规模的企业所需要的CRM的软件系统会有很大差别。对于较复杂的产品，需要对安装进行计划并确认系统规模。随后安装硬件和CRM软件，确定安全及访问控制，并进行系统管理的培训。
·CRM信息系统应用的初步培训
它针对全部项目实施小组成员。通过培训，使企业人员了解项目相关的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业务流程，这对于进一步作现有流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步设计时会有所借鉴。
·现有政策和业务流程分析和诊断
由于CRM倡导的是以客户为中心的管理模式，原有的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变。不仅与企业前台业务相关的流程需要改变，企业后台的流程也要作出相应的调整。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改进的关键环节。可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等来帮助分析。

阶段4：描绘业务蓝图

在吸取了众多实施管理信息系统（如ERP）失败案例的经验之后，在传统的MIS实施模式的基础上，结合了BPR的思想和方法，产生了这一阶段。它对CRM系统的成功实施最为重要。
所谓业务蓝图，即改进后的企业流程模型。虽然经过了初步培训，已经对CRM信息系统有了初步的了解，但对其详细功能的认识还比较有限，考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合，所以先描绘初步的业务蓝图，但并不是系统的详细设计。在经过原型测试后，再对业务蓝图进行修改，使其不断完善。新流程应该符合CRM的管理思想和目标，着眼于提高客户满意度和忠诚度。
在挑选业务流程进行重新设计时，首先要挑选一些关键的流程。挑选的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡量。如客户投诉服务流程，如果运行的绩效低下（响应速度慢、信息不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等等），会直接影响到客户对售后服务的满意程度，导致客户流失，同时由于CRM信息技术的支持，重新设计后的流程也有落实的可能性，所以对此流程的改进就是非常必要的。

另外，在设计新的业务流程时，必须根据企业本身的实际情况和行业的特点，同时结合CRM信息系统的优势，既不应该盲目照搬其他企业的模式，也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流程。流程再设计时可以运用BPR的一些优化流程的方法和技术，如创造性技术（头脑风暴法、黑箱思考法等）和数据建模技术（IDEF工具等）。在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑。业务蓝图的设计是CRM系统实施成功的关键所在，如果不对企业原有的业务流程作任何改进，直接把它放进CRM信息系统中作原型测试，即使由于信息技术的引入对流程有所改进，但其程度是有限的，这样做其实是用信息技术来迎合不符合CRM管理思想的业务流程，从根本上违背了实施CRM系统的目的。这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证。

CRM系统由活动、制度、人、信息技术和目标组成。信息技术只是CRM系统的有机组成部分，它能够在一定程度上影响活动的一种实现方式，影响联系活动的规则（制度的一种表现形式），影响执行活动的人，从而影响CRM系统的目标。但这种影响是局部的。要实现CRM系统的目标，需要各个要素的协调一致，共同朝着同一个方向而努力。如果只是引入CRM的信息技术，而企业的活动、制度、人不作改变，那么实现CRM的目标只是空谈而已。

阶段 5： 原型测试（Prototyping)

这一阶段有三个主要任务：CRM基础数据的准备、原型测试的准备和进行原型测试。
·CRM基础数据的准备
数据准备是CRM实施成功的关键环节。由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是一些市场、销售以及客户服务与支持的有关数据。
数据，一般是指客观事务的各种属性值。在市场营销活动中，它指体现在客户身上的各种属性。如果是消费者客户（B2C），则指消费者的性别、年龄、职业和消费偏好。如果客户是企业（B2B），则指一个企业的员工人数、总产值和主营业务等。实施CRM需要从不同来源获取大量的数据，如企业内部保存的客户数据和从企业外部取得的人口统计数据、态度数据、生活方式数据、财务数据和调查数据等。
在CRM实施中，掌握大量的数据是十分必要的。数据可以帮助企业了解每一个客户的有关属性，了解客户群的大体轮廓，了解并提高企业营销活动的效果，从而更好地进行客户组合分析和确定目标客户、及时满足客户需求、降低成本和提高效率、与客户建立紧密联系和提高客户的忠诚度。

根据数据获取方式的不同，可将数据分为两大类：初级数据（Primary Data）和次级数据（Secondary Data）。初级数据又称为原始数据，是通过发问卷、电话采访、面谈等方式直接从客户那里搜集到的有待进一步加工的数据。初级数据一般比较可靠和真实，但搜集成本较大。飞速发展的互联网技术为企业人员获取客户和市场信息提供了新的渠道，通过在互联网上与客户的互动沟通，既节省了成本，又能使有关数据及时更新。次级数据又称间接数据，它是经过别人搜集，并已被加工整理过的数据。根据来源不同，次级数据又分为内部数据（Internal Data）和外部数据（External Data）。内部数据存放在企业的信息系统中，主要指企业各时期的销售历史记录、促销活动记录、客户购买记录和售后服务记录等等。外部数据主要来自市场调查机构、信息服务机构、有关行业协会组织以及竞争对手等。CRM系统的主要目标是维系现有的客户，其最主要的内部数据是客户行动数据和客户服务数据，客户行动数据包括所有由于客户和企业之间的关系而发生的销售和促销活动的资料，如：客户个人数据、重复购买数据、产品项目数据以及各种形式的促销数据等等。而客户服务数据主要指售后服务的有关数据。这两类数据都是针对企业现有的客户而言的。当然，不同行业所需要的数据都会有不同的侧重点。

尽管企业的营销和客户服务人员从各种途径搜集了大量的原始数据，但管理人员并不能以它们为依据立即作出决策，数据还需要进一步地处理和加工变成信息。CRM的软件系统中已经根据CRM的管理思想设计了科学的数据库结构，基本上能满足企业的需求，因此，数据的准备应当在理解了CRM管理思想和软件应用培训的基础上进行，只有经过培训，理解了CRM的管理思想，了解了CRM软件系统中对各项数据的定义、概念、作用和要求，才能有针对性地进行数据的收集、分析整理和录入工作，使数据转变为有用的信息。
·原型测试的准备
由于CRM原型测试的复杂性，需要做一些准备工作，主要包括确定参与人员；定义将要测试的场景（Scenario），即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进后的关键的业务流程。另外，CRM的软件覆盖了市场、销售以及客户服务与支持这些职能领域，由于需要对CRM软件的所有功能模块进行测试，所以还需要确定对各业务领域进行测试的不同人员，这可以在项目组内进行分工。
·原型测试(Prototyping)
原型测试的目的主要在于：深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异；熟悉软件及其报表的用途；理清数据之间的关系；作为全面实施CRM系统的依据。
原型测试可以各功能模块同时进行，由项目实施组长或咨询公司的项目经理亲自主持，同业务相关的关键用户都应参加。按在原型测试准备活动中定义的场景（Scenario）进行交互式的测试。在测试过程中，找出业务蓝图的需求和软件功能的差异，研究解决方案。第一种情况，如果对业务蓝图中的某些新流程，其流程设计本身是合理的，虽然标准化的软件功能不能支持，但可以通过二次开发，来增加软件的功能来加以满足；第二种情形，由于信息技术条件的限制，无法通过加强软件功能的方式来支持合理的新业务流程，那只能重新定义流程，使之在现有条件下可以实现；第三种情况，由于对CRM信息技术更加深入的认识和挖掘，进一步改进了业务蓝图或者开拓了完全崭新的业务流程。
原型测试的最终目的在于比较和分析企业的业务蓝图与CRM软件系统功能的差异，根据企业的实际情况和信息技术的特点来寻找适宜的解决方案。

阶段6：二次开发与确认

根据上一阶段原型测试的结果，分别视不同情况进行软件更改和其它更改（业务流程、制度和组织结构等的更改）。
·软件更改
这一活动的目的在于通过修改软件程序和客户化报表的开发来满足企业业务蓝图的需
求。其中软件程序的修改由软件供应商按照其特定软件质量标准进行，增强后的软件功能还要根据一定的标准进行测试，经审核后确认。对软件的更改要慎重，可以先尝试运用软件的现有功能，寻找非标准的方法来满足需求。
·其它更改
其它更改包括对业务流程、制度和组织结构等的更改。
业务流程的更改主要有两大原因：其一，运用信息技术的潜能进一步修订了业务蓝图；其二，由于信息技术的限制（或者可以理解为重新设计的新流程太过理想化），新流程不可实现。对于第二种情况，如果设计的流程从业务的角度确实能达到比较好的绩效，即使有些活动信息技术不能提供有力支持，这些活动的实现方式可由业务人员的知识和经验来取代。
由于CRM信息系统的介入，对业务蓝图中的流程有了进一步的修订，由于流程是活动的有序集合，随之活动也会发生变化，活动之间的联系规则也要发生变化，执行活动的人的角色或技能也发生变化，随之员工的报酬和激励制度也会发生变化，更进一步，流程的变化会导致组织结构的变化。
需要强调的是随着业务流程的变化，制度一定要作相应调整，因为制度是新的流程得以真正实现的保证。

阶段7：会议室导航（Conference Room Pilot）

这一阶段的主要任务是进行会议室导航和最终用户培训。
·会议室导航
会议室导航必须建立在原型测试与二次开发和确认的基础上，其主要目的是：验证或测试二次开发的可执行性；测试所有修订后的业务流程和确认相关制度；调整和准备相关凭证和报表；使CRM系统真正运行起来。
会议室导航仍然应是CRM整个系统的测试，涉及各相关部门，所以除了项目小组的人参加外，各职能组和前台部门的实际应用人员（最终用户）都要参加，因为这是企业前台业务顺利向CRM系统转变的必要条件，只有实际应用人员真正理解、接受并且主动去使用CRM系统时，实施才有可能会有效果。
测试结果要经项目指导委员会审批，判断是否具备转入实际应用的条件。如果条件还不成熟，则还须对过去阶段的工作进一步完善，而不要匆忙转入切换。
·最终用户培训
根据确认了的系统及修正的业务流程、制度，编写用户手册。可以从关键用户中选择
培训教师，对最终用户进行培训。最终用户不但包括具体操作人员，还包括中高层管理人员，他们需要相关信息来作决策。

阶段8：切换

在完成了会议室导航阶段充分细致的测试以后，在这一阶段，要从原先的前台系统转换到CRM系统。主要的活动包括切换前的准备和正式切换。
·切换准备
切换前的准备工作必须非常细致。首先核对流程、人员、数据和规则是否就绪。由于CRM系统相对ERP系统来说比较简单，可以采取一次性切换的方法。当然行业不同，CRM的实施的复杂程度有很大差别，也可以采取分阶段切换的方法。如寿险行业的CRM实施就会复杂一些，这是保险业务整个过程的复杂性所决定的，这一过程包括市场研究和定位、新险种开发、展业、核保、签单、核赔和理赔等多个环节，几乎每一个环节都要与客户接触，而所谓的前台业务——市场研究和定位、展业、核赔和理赔其实与后台业务紧密联系，更困难的是，寿险公司的展业人员非常有限，其代理人掌握了大部分客户的详细信息，这样寿险公司就无法对客户信息有一个全面且准确的把握，所以，如果要实施CRM，首先要从代理人那里获取详细的客户信息，而且在展业过程中，要针对客户不同的风险偏好的特点，设计不同的险种组合以满足客户需求。正是由于寿险业务流程和承保技术的复杂性，使CRM实施难度很大。相比之下，银行的业务和技术特点要简单一些，所以大大降低了CRM实施过程的难度。
另外，要对系统切换的方法进行计划并达成一致。系统的切换包括交钥匙的方法、新旧系统并行的方法和试点的方法。借鉴ERP系统的切换方法，一般可以采用试点的方法。
·正式切换至新系统
装入各类数据之后，就可以直接切换到新系统。

阶段9：新系统支持

在新系统转入正式运行之后，需要不断调整并且监测和评估新系统的运行绩效，以确定它是否满足预定的目标。
·对系统进行调整并提供继续支持
不断根据实际需要调整新系统运行；确定更改控制流程并确认已取得的效益；审核与
批准项目结束备忘录。
·监控新系统运行结果
一方面监测和评估系统运行状态；另一方面根据预先设定的项目目标来审核相应成果，
并且审核和批准业绩评估备忘录。
总之，笔者总结的CRM的实施方法与一般的ERP的实施方法有如下区别：
(1)项目范围不同
CRM项目的实施范围主要是企业前台业务部门（市场、销售和客户服务），而ERP项目的实施范围主要针对企业后台业务部门。CRM的实施范围较窄，而ERP的实施范围相对较宽。因此，一般来讲，CRM项目的投资规模比ERP项目小，实施周期比ERP项目短。
(2)项目实施队伍不同
由于项目范围的区别，CRM项目的实施队伍主要由企业前台业务部门的人员组成，而ERP项目的实施队伍主要由企业后台业务部门的人员构成。
(3)分析和诊断现有政策和流程的思路不同
CRM强调政策和流程首先以满足客户需求为导向，兼顾成本；而ERP侧重于政策和流程以削减企业运作成本和提高效率为目标，本质上采取以产品为中心的管理模式。
(4)描绘业务蓝图
一般ERP系统的实施往往没有系统地运用BPR的思想，在系统分析的基础上重新设计或改进业务流程，从而导致项目实施的效果并不理想；为此，笔者在阐述CRM的实施方法中，觉得有必要将描绘业务蓝图作为CRM实施中的一个独立的阶段。
(5)基础数据的准备
由于项目的范围和目标不同，CRM项目中的基础数据主要涉及市场、销售以及客户服务与支持的有关数据，而ERP中的基础数据主要有关企业后台业务部门所使用的数据，如物料和BOM信息、工艺信息、库存信息、财务信息以及需求信息等。虽然也有一些市场需求信息，如客户订单和预测等，但都不系统、不全面，尤其缺少客户服务信息和市场信息，毕竟ERP系统的侧重点是企业的后台运作。

你也可以到下面那个网站去找找

重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行帐面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生。

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重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

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鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生

你也可以到下面那个网站去找找

重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行帐面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生。