如何实现绩效考核的公正性

2025-03-06 17:23:45

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回答1：

目前，绝大多数企、事业单位，或是国家行政机关单位，都有进行绩效考核。但很多单位不实施绩效考核时，员工们都还工作如常，相安无事，实施绩效考核后反而矛盾重重，风波骤起。“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。据一份调查数据显示，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难就是绩效考核。那么，绩效考核到底难在哪？笔者认为，绩效考核难就难在它的公平性。一、绩效考核存在的问题 1、岗位职责不明晰在其位，谋其政，不在其位，不谋其政，说的就是在什么岗位上该干些什么，不要越俎代庖，跳过你的职位去做不该你做的事，这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度，分工要明确，职责要清晰，每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司，它们都有一个共同点，就是岗位描述非常具体细致，从一个文秘打字员一直到高级主管，都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述，我们对岗位的定位往往很模糊，或者是有明确的岗位定位，却没有清晰的岗位职责，认为年轻人要好好干，一个人干三人的活才好呢，这样才能锻炼一个人的工作能力。实际上这并不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰，职责不明确，导致考核标准无从定起，更谈不上考核的公正性了。 2、考核指标不量化适应性与主动性（25%）：能系统地安排好自己的工作计划，分清工作的轻重缓急，条理清晰；服从领导，适应新的工作流程和运作方式，工作积极主动；围绕工作目标，有创新精神，主动尝试更有效率的工作方法；在工作中遇到的问题，能及时主动寻求解决方法。责任心（25%）：富有责任心，总是以高标准要求自己，更好地做好本职工作；有自信心，在困难和失败面前不气馁，积极寻求克服的办法，直到达成目标；敢于承担责任，不推诿责任，不掩饰问题，不为错误找理由；品格正直诚实，尊重事实，言行一致，工作作风务实。学习与成长（20%）：具有危机意识，努力学习求知，掌握本业务领域的新方法、新知识；能虚心接受上级对其的绩效反馈，并在工作中加以改进；善于分析、判断、应变，不断改进工作方式方法，努力提升自身素质；对自己有明确的认识和定位，注意在工作中发挥自己的优点和长处。团队精神（20%）：工作中以大局为重，有部门整体团队意识；宽容大度，能容纳不同意见的同事，在工作中注意互相配合，互相补充；能主动与其他员工进行协作和配合，以实现部门总目标。遵守纪律与职业操守（10%）：遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度，对工作执着，专注与不懈，全心投入；为人诚实负责，不斤斤计较,具有良好的职业道德；能控制自己的情绪和承担工作压力,不发牢骚,不背后议论他人是非。上述考核内容在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价，这样的考核肯定会有失公正，以至于考核结果都不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。我们再仔细看看，其实这不是在考核绩效，而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何，而如果要考核能力，应依据能力胜任模型进行考核。因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考核的周期应该是一年甚至更长时间为宜，而绩效考核的周期可以是一个季度一次，能力考核实施的是多方位考评。一般来说，在一个组织的日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。 3、主观意识影响考核的公正性在绩效考核中，被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下几方面： ①晕轮效应。指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特点有强烈的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工就给予较低的分数，这会导致评价结果的失真。 ②趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人，将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中，分数拉不开差距，使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。 ④近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。 4、考核结果不反馈我们知道，绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题，如何改进，认为我一年到头也是辛辛苦苦，勤奋有加，为什么他就能优秀，我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低，越考核大家反而越没有积极性，越考核员工间矛盾反而越来越大。二、绩效考核改进措施 1、考核应与岗位职责挂钩在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。 2、考核指标要清晰，标准要分类 “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。 3、考核部门要明确，权限要下放考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 4、考核结果要反馈，要面谈只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。参考文献：《人力资源管理专业知识与实务》

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