管理者如何正确认识管理主体和客体的区别？

管理的目的是按计划完成工作，计划、组织、协调、控制。

客体是管理的目的，即具体的工作和人，管理的主体是团队。

管理主体和管理客体是在管理活动中形成的。只有在管理中，人们才因其地位、职能和作用的不同而区分出管理主体和管理客体。离开管理，人就是人，无所谓管理的主体和客体。管理主体之所以为管理主体，就是因为管理活动中客体的存在，管理者由于负有管理客体的责任，他才具有了管理主体的属性。同样，管理客体之所以为客体，也是由于主体的存在，是相对于管理主体而言的。

在现实的社会管理中，管理职能也是在主客体双方的协调中实现的。管理主体的管理、领导，必须以管理客体的追随、服从为条件。管理的实质，就是被管理者的追随和服从。追随、服从的人越多，管理主体的作用就越大。反之，没有追随和服从，也就没有管理。不难理解，如果一个管理者的指令无人理睬，无人执行，没有响应者，没有服从指令的客体，那么，这个管理主体就名存实亡，失去意义，不成其为管理者。人需要管理，正如一个乐队需要一个指挥。这里，指挥是相对于可指挥的乐队而言的。

这种管理主客体之间的管理与服从的关系，如果从整个社会管理系统来考虑就更明显了。社会管理是按等级制原则建立起来的复杂的不断变化的系统。它的各个组成部分，通过倾向和逆向两个方面的联系联结在一起。因此，每一环节(每一级)都对下一环节进行管理，成为管理主体，同时又要接受上一级发出的信息，成为管理客体。

这就是说，每一管理主体同时又是社会管理的客体，反之，每个管理客体同时也是社会管理的主体。在社会管理的每一层次上，这种管理和服从在一个人(或一个集体)身上的辩证统一，保证了管理体制的信息畅通和有效的管理影响。任何一个管理者，要想管理好下级，作一个有效的管理者，都必须先要服从上级，接受上级发出的管理指令，领会上级的精神、意图，对上级机关负责。但是，仅仅有了这些还不够，服从是为了管理，在服从的同时，还要不断地向自己下级发出管理指令，并把握下级的需求、意愿，把从逆向联系中得到的信息，经过处理和分析不断地反馈给上级。

在社会管理活动中，这种集管理和服从两种职能于一身的情况表明，管理离不开服从，服从也离不开管理，二者相辅相成，协调发展。

转载以下资料供参考

管理者的主体和客体

管理主客体职能的相互依存

管理主体和管理客体的相互联系，首先表现在它们的职能方面互为前提、互相规定，离开一方，另一方也就不复存在。　　1．管理与服从　　管理主体和管理客体是在管理活动中形成的。只有在管理中，人们才因其地位、职能和作用的不同而区分出管理主体和管理客体。离开管理，人就是人，无所谓管理的主体和客体。管理主体之所以为管理主体，就是因为管理活动中客体的存在，管理者由于负有管理客体的责任，他才具有了管理主体的属性。同样，管理客体之所以为客体，也是由于主体的存在，是相对于管理主体而言的。　　在现实的社会管理中，管理职能也是在主客体双方的协调中实现的。管理主体的管理、领导，必须以管理客体的追随、服从为条件。管理的实质，就是被管理者的追随和服从。追随、服从的人越多，管理主体的作用就越大。反之，没有追随和服从，也就没有管理。不难理解，如果一个管理者的指令无人理睬，无人执行，没有响应者，没有服从指令的客体，那么，这个管理主体就名存实亡，失去意义，不成其为管理者。人需要管理，正如一个乐队需要一个指挥。这里，指挥是相对于可指挥的乐队而言的，假如这个指挥的面前是一群不懂音乐的人，这些人不明白指挥的手势和那根指挥棒的意义，当然也就没有响应，在这种情况下，那个“指挥”也就没有意义。不仅如此，一个真正的指挥所需要的还是一个追随、服从他的、配合默契的乐队，他才在乐队面前具有权威性。否则，当乐队成员对指挥的能力表示怀疑，对指挥的人品表示蔑视，从而不予合作时，指挥也就徒有其名，无法指挥，失去了指挥者的身份和属性。　　这种管理主客体之间的管理与服从的关系，如果从整个社会管理系统来考虑就更明显了。社会管理是按等级制原则建立起来的复杂的不断变化的系统。它的各个组成部分，通过倾向和逆向两个方面的联系联结在一起。因此，每一环节(每一级)都对下一环节进行管理，成为管理主体，同时又要接受上一级发出的信息，成为管理客体。　　这就是说，每一管理主体同时又是社会管理的客体，反之，每个管理客体同时也是社会管理的主体。在社会管理的每一层次上，这种管理和服从在一个人(或一个集体)身上的辩证统一，保证了管理体制的信息畅通和有效的管理影响。任何一个管理者，要想管理好下级，作一个有效的管理者，都必须先要服从上级，接受上级发出的管理指令，领会上级的精神、意图，对上级机关负责。但是，仅仅有了这些还不够，服从是为了管理，在服从的同时，还要不断地向自己下级发出管理指令，并把握下级的需求、意愿，把从逆向联系中得到的信息，经过处理和分析不断地反馈给上级。　　在社会管理活动中，这种集管理和服从两种职能于一身的情况表明，管理离不开服从，服从也离不开管理，二者相辅相成，协调发展。　　2．“自知之明”和自我管理　　管理主体和管理客体在职能上的相互依存，还表现在管理主体的“自知之明”和自我管理方面。每一管理主体，为了确立和加强自己的主体地位，实现和发展自己的主体能力，都必须经常地把自己当作客体加以对待，对自己的思想、举止行为进行管理。人管理自己本身时，他使因之而成为“自我”本身所管理的主体。人受自我本身管理时，他的“自我”本身则成为管理的客体。在一定意义上可以说，主体之所以为主体，实质上就在于他能够把自己当作客体，自我意识、自我评价、自我管理。世界上只有人才是主体，就是因为只有人才能把自己当作客体看待，分解为主体的“我”和客体的“我”。在管理中，如果一个管理者不能恰如其分地认识自己，不了解他能干什么不能干什么，觉察不出他给下属人员什么印象，从而自觉地调整自己的思想和行为，他就很难在管理工作中做出成绩，很难巩固和保持自己的主体地位。甚至可以说，凡不能把自己当作管理客体的，他就不成其为管理主体。　　人的自我管理是通过自我意识，自我评价实现的。自我意识是认识自我本身，得到自我本身的知识，使人能够对自我本身、对自己的感觉和思想、举止行为、兴趣和需要进行剖析，特别是认识自己在社会中的作用，认识对社会和他人的关系，在自我意识之外，就不可能有自我监督，不可能有人对自己的管理。自我评价对于自我管理是十分重要的。它要求对自己采取批判态度，运用特定的社会规范，正确判断自己思想、行为的价值，从而不断进行修正和调整，把它纳入应有的轨道。　　管理主体通过他人来认识自己，并不是一件容易的事情。这不仅是由于人往往有自我辩解的习惯，心理上存在一种防御机制，尽量排除那些不愉快的消极的感受。而且由于种种原因，有些下属人员不愿意直截了当和开诚布公地发表自己对管理者每个失败的决策和错误行为的意见。如果管理者按照绝对服从的观点选择最亲近的助手，情况就会更加复杂。这时，在管理主体周围树起了“信息镜”，他的全部行为都以对他有利和使他愉快，但不符合实际的形式反射到里面。长期在这种环境中工作，就会使管理者完全丧失进行批判性自我评价的能力，并由此产生种种直接；影响到自己管理主体地位的不良后果。　　因此，管理主体在进行自我管理，自己把自己当作客体的同时，还必须自觉地把自己置于公众的监督、管理之下，成为公众管理的客体。一般说来，管理者对自己的思想、行为及其后果，既有已觉察的，又有未觉察的；公众对管理者的思想、行为及其后果，也是既有觉察的，也有未觉察的。只有把这两种管理形式结合起来，即是说管理主体既把自己作为自己管理的客体，又把自己作为公众管理的客体，才能较好地做到“自知之明”，有效地进行管理活动。　

管理主客体角色的相互变换

社会是一个大舞台，每个人都按社会管理的要求扮演一定的角色，这种角色既可能是管理主体，也可能是管理客体。在不同的场合，不同的时间，不同的社会管理关系中，人们经常扮演不同的角色，并且变换自己的角色，发生管理主体与客体的转化。这是他们的个人需要与社会需要相协调的结果。反过来，社会的各种各样的管理关系，也是由这些角色及其相互变换构成的。没有这些角色，就没有管理，就没有社会。管理者善于随机区分自己不同的身份，正确变换社会角色，这是一种管理艺术。　　1．什么是社会角色　　按照社会学的理论，每个人都在特定的社会和组织中占据一定的地位，为了社会、组织的稳定、有序、优化，社会和组织便对每个处在这个地位的人规定了一套行为模式。个人在社会生活中，以一定的地位、身份去进行社会活动时所依循的这种行为模式，就是人的社会角色。　　“角色”这个概念，就其本义讲，是指演戏的人化装以后所扮演的人物，观众常常评价某个演员演得好与不好，就是看演员同剧中人象不象，演员的言行同剧中人的地位、身份是否符合。社会学借用这一概念，把围绕人的社会地位的一套权力义务、行为规范叫做角色。这是社会、组织对一个人的行为的期待。它要求每一社会成员认清自己的地位、身份，履行自己的角色，按照社会、组织所期望、所规定的去做，以保持社会的秩序和正常生活。　　角色和个人的概念不同。一个角色代表不了一个完整的人，它只能代表一个人的一部分行为或一个侧面。一个人总是同其他人有多方面的关系，在这些不同的关系中，占有不同的地位，具有不同的身份，扮演不同的角色。这就是角色集或角色丛。例如一个人在工作单位里可能同时是厂长、工程师、党员、工会会员、业余足球队队员，在家庭是丈夫、父亲、儿子，等等。实际上每一个成年人都是一个角色集，通常同时扮演十几个或几十个角色。其中每一个角色都有一套行为规范和模式，都要求角色的承担者去履行。这样就可能出现顾此失彼的情况，由于各类角色行为不能同时满足所有的角色期待，或者是由于一种角色与另一种角色之间相互关系失调而发生角色冲突。　　因此，人在管理活动中，应该随时随地地按照管理关系的要求变换所扮演的角色，依据一定的规范和模式去行动。正是通过角色及其变换，协调了管理中的人际关系，调动了广大管理者和被管理者的工作积极性。　　2．角色变换和管理艺术　　人都是一个角色集，管理主体或管理客体只是人们众多角色中的一个社会角色。如一个人在工厂担任厂长职务，对于全厂职工而言，他成了管理主体，对职工的工作、全厂的生产，他拥有一定的权力，负有一定责任。然而，厂长这只是他的一种身份，一种角色，在党的生活会上，在业余活动中，在家庭中，在其他场合，对于其他人来说，他可能是管理的对象，是管理客体，要求他变换角色，接受管理。如果一个厂长看不到这一点，处处以曾理主体自居，发号施令，以为自己在任何领域都是内行、权威，都是管理主体，那他就错用了自己的身份，导致角色冲突，影响正常的管理关系和人际关系。　　即使对厂长和职工而言，管理主体和管理客体的关系也只是他们之间的一种关系，除此之外，在厂长和职工之间，还可能存在着朋友、亲属、同志等其他方面的人际关系。在管理活动中，管理者善于运用自己的多重身份、多种角色来服务于管理活动，这也是一种行之有效的管理经验，同管理主体的角色比较起来，某些其他身份、角色，或许更有助于人们之间的互相接近，更容易增进人们之间的互相了解、信任和情感沟通。管理者会从中得到更多、更准的反馈信息，更有益的启发，乃至具体的工作设想和方案。在这里，人们之间的心理沟通，包括相互了解和建立感情等，起着十分重要的作用。　　此外，厂长和职工，作为管理主体和管理客体，这种角色也只是在管理工厂的活动中出现，是对这一特定境况而言的。在另外的一个活动和境况中，他们就可能变换为不同的角色、不同的身份，作为管理主体的厂长可能成了管理对象，而原先的管理客体可能变成了管理主体。譬如，在工厂举行的业余足球赛中，厂长是一名队员，某一位职工是教练。这时，厂长就不再成为管理主体。作为一名队员，他要服从教练的指挥，与同队队员相互配合，和对方进行平等的竞赛。如果他不能及时变换角色，而是把教练和其他队员仍然看作自己的下属，不与同伴配合，甚至凌驾于教练之上。这就表明，他违背了一个足球队员的行为规范，没有扮演好足球队员的角色，不是一个好队员。这样的人，也难以做一名好厂长。列宁赞扬值班卫兵检查他的证件的故事，一直为人们所传颂。这也说明，在现实生活中，管理者、领导者自觉地变换自己的角色并不客易。而列宁却做到了这一点。他的实际行动证明，他了解自己的多重身份，扮演的多种角色，并不只是作为领导者。因而在出入门岗检查证件的活动中，能够自觉地把自己当作查询对象，而把卫兵当作管理主体。　　3．角色变换的原则　　人应该变换角色和扮演多种角色，但是在从一角色变换到另一角色的过程中，必须遵循正确的原则，保持一贯的气质和本性。这不仅有利于社会稳定和进步，还有助于维持人的心理平衡，保持精神愉悦。相反，缺乏正确的原则，在角色变换时就会陷入矛盾冲突之中，导致人际关系的恶化，破坏社会的协调。　　遵循正确的变换原则，首先必须明确人是一个角色集，而角色变换是在某一特定情况下某一角色发生变化，而不是全部角色的变化。因此，一个人在发生某一角色变化的同时，必须继续履行其他社会角色，按照相应的行为规范要求自己，保持人的行为的内在的一贯性、一致性。但是现实生活中，有些管理者职务一变，一切都变，前前后后，判若两人。这是一种人格、气质缺损，政治、文化、道德修养较低的表现，于社会、于个人，都很有害。　　在社会角色发生变换的时候，还必须坚持服从社会需要的原则。人的一切角色都是后天获得的，都可能发生变换。然而有一项不变的，就是人永远是人，是社会的人，这是人的本性，是不能变化的。因此，一个人无论扮演什么角色，身份、地位发生怎样的变化，都必须始终以社会利益为重，做一个有益于人民、有益于社会的人，也就是做一个有道德、有理智、受人尊重的人。

　　
管理主体与管理客体

（1） 定义　　管理主体：指管理活动的出发者、执行者--管理者；　　管理客体：指管理活动所作用的对象--被管理者；　　（2）管理主体的范畴　　既然管理主体是指管理活动的出发者、执行者，那么组织中的管理主体就由两个部分构成：　　l 根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；　　l 各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；　　尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，这是因为后一类人在成为管理活动的出发者和执行者的同时，又是前一类人的管理活动的作用对象，即前一类人指挥、协调、控制、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。所以，　　后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的收受者。　　（3） 管理客体的范畴　　管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。从这个定义来看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。包括：　　l 组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩；　　l 组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物；　　l 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动；　　这三类管理客体中最重要的就是作为管理客体的人，尽管他们被管理，但他们在与其他管理客体结合时又会有一定的空间，例如8小时工作时间中他们的任务完成不会被安排得毫无多余时间；在工作过程中，他们仍然有一定权限决定是否要做下去，是否要停下来请示上级等等。所以，作为客体的组织成员就可能在其工作范围和工作时间中发挥他的想象力和工作积极性，或者相反。在这个意义上，在这个特定范围中，每个人都是他自己工作岗位和领域中的管理主体。 4．1．2 管理者的角色　　管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。