企业靠什么发展？

　　企业的持续稳定发展要靠核心竞争力。\x0d\x0a　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。\x0d\x0a　　（1）决策竞争力。\x0d\x0a　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。\x0d\x0a　　（2）组织竞争力。\x0d\x0a　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？\x0d\x0a　　（3）员工竞争力。\x0d\x0a　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。\x0d\x0a　　（4）流程竞争力。\x0d\x0a　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。\x0d\x0a　　（5）文化竞争力。\x0d\x0a　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。\x0d\x0a　　（6）品牌竞争力。\x0d\x0a　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。\x0d\x0a　　（7）渠道竞争力。\x0d\x0a　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。\x0d\x0a　　（8）价格竞争力。\x0d\x0a　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。\x0d\x0a　　（9）伙伴竞争力。\x0d\x0a　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。\x0d\x0a　　（10）创新竞争力。\x0d\x0a　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。\x0d\x0a　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

（本文解析企业发展的阶段性源动力，只有源动力才能有发展）
现在在中国出现以下现象：很多企业发展到一定程度就只能在原地打转，很难发展壮大。也有一些企业在不需要任何管理理论及人才支撑的前提下，仅凭几个人就发展到几百万的中小企业，一些企业只需十来个人就可以将资产做到9位数。也有一些企业在一开始时就吃大锅饭大搞人性化，结果把自己给做进去了企业也没有发展起来，这些现象在大家的生活中又似乎司空见惯。一些不用文化，不用人性化制度就能发展到一个上百人的企业，他们可能会说现在管理理论都是纸上谈兵，没有任何作用，不用你的理论我的企业不照样很好吗？在一些小的企业，一开始就搞大锅饭搞人性化管理，结果没把业务做好，这样的创业者或许会说现代企业理论没有用，用他的方法把企业都做没了，究竟企业应该怎样来经营，靠什么来经营？很多路上的人都在思考也在探索。
另一个现实的情况是，为什么中国那么多企业，做成品牌企业的却很少呢？很多企业十多年都没有多大的发展，有的甚至在把企业做成中型企业后反而迷失了方向最后倒闭。有的企业从几十万到上千万用了五六年，而从上千万到亿却用了漫长的十余年呢？无数的创业者在创业的路上交了不少的学费，有的甚至不仅输了钱也输了人，留下了一身骂名。他们在演义着创业浪潮中的无数悲壮故事。企业发展的“源”在哪里？企业的发展全是靠管理吗？
企业发展的“源”，或者说企业发展的依靠，其实是发展的阶段性“动力”，要知道企业发展的阶段性动力，首先要找到企业发展所处的阶段。不同的阶段，其需要不同的动力，既然存在阶段和动力的不一样，那么企业发展的“源”也不一样。
一般企业在创业之初，立企之本是产品有市场，能够保障投入和产出相抵后有利润，这时最关健的是选好行业，尤其是新兴行业，不需要太多的投入便会很快打开市场。在这一阶段，企业最关键的发展动力是企业家的机灵，简单点就是聪明！这样的企业家在中国非常多，比如一些在沿海的作坊主看到了外贸市场就直接转为来料加工企业。
企业发展到一定程度，有了一定沉淀，产品也有了一定市场认知度，这时企业就会考虑到扩张，一方面是现有产品生产规模的扩张，另一方面是进行投资领域的扩张或者说专业点是对多元化方向的选择，比如国美扩张到地产行业、海尔扩张到整个家电行业及金融行业。
当企业完成市场布线及多元投资后，就会有一定的资金及品牌沉淀，这时无论是企业进行集团化发展还是全国性市场发展，就会需要很多的人才加盟完成一份共同的事业，因为这时任何一个人的力量都是有限的，在人才加盟公司的过程中，就会涉及到放权，就会涉及到信任度，一个从小就是自己养大的企业，突然将一部分权力交给别人，做出这样的决定是需要一定勇气的，这时也是考验企业家胸怀的时候，如果一个企业家有足够的胸怀，那么就会有很多的人愿意为其付出。他的身边也会人才济济，在这样的基础上企业就会很快做大。相反，一个心胸狭窄的企业家，对其身边的人都没有一点基本的信任，今天怕员工多喝一口水，明天又怀疑员工多拿一分钱，事无巨细的进行管理，企业内无任何的人性化，那么就算优秀的人才也会离他而去，久而久之，企业发展的愿景就成了泡影，梦想就成了空想。
小企业由于其资金实力有限，首先解决的应该是生存问题，这就需要企业家个人的能力，在这一阶段，一头狼领导的一群羊可以战胜一头羊领导的一群狼，这时的企业文化建设仅仅是一种基础性工作，不是紧迫性工作，企业的管理也显得好像无足轻重；中型企业要解决的是企业布线的问题，完成产品的长线和纵深布线，需要企业家的战略设计，这就是企业在这个阶段的动力，好的战略设计可以推进企业快速发展；企业发展大了后，尤其需要往品牌企业的方向发展时，就需要众多的人才，规范企业的管理，建设企业发展的文化，各个领域均需要优秀的人才加盟，就需要企业家胸怀的磁吸力，完成个人管理向团队管理的转变。胸宽则能容、能容则众归、众归则财聚、财聚则兴业，正是说明了这一浅显的道理。

企业的发展真正需要什么？1，资源，包括各种关系，与政府的关系，与客户的关系。2，战略，做正确的事--什么该做，什么不该做。3，创新与坚持，看来乔布斯的故事，就知道这个有多重要。4 .市场。开拓庞大的需求市场；这些都是跟人有关系的，所以，人才才是企业发展的核心！有人才才是硬道理！！]

1，资源，包括物质的和无形的资源。如各种关系，与政府的关系，与客户的关系。2，战略，做正确的事--什么该做，什么不该做。3，创新与坚持，看来乔布斯的故事，就知道这个有多重要。这些都是跟人有关系的，所以，最需要的还是人--合适的人。]