多品种，小批量的企业怎么选择六西格玛项目？

多品种、小批量的生产管制如此复杂和多变，那么在面对这样的生产方式又将如何选择合适的项目呢？在现实选项运作时，往往有很多人感觉迷茫，不知从何处入手。犹如置身于云雾迷漫的庐山之中，从横向观察，眼帘里的印象是道道山岭；从侧向端详，则是座座奇峰。无论是远望、近看，还是高处俯视，低处仰观，所见景象全然不同。此刻，惊叹和迷茫的心情自然就会出现。为何会出现这种感受呢？我们所看到的万千异态毕竟是局部景致，而并非庐山的本来面目，一味山间留连，“见木不见林”，自然难见其本象。这种游人看山不得其法与多品种、小批量的生产选项何其相似啊！

多品种、小批量的生产与大批量生产相比，虽然管制难度有差异，其关注的核心无外乎就是产品的质量、成本和交付期，归根结底，还是如何有效实施成本控制？产品成本的构成链条分为：项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等若干环节，我们基于这些环节作为成本控制的思考点，抓住成本控制这根主线，走出局部的圈子范围，纵观全局便可发现改善机会，项目将随之浮现。

首先从成本控制的流程入手，探寻项目。
产品生产成本的构成主要包括料、工、费三部分。材料成本控制涉及产品的工艺设计、物料采购、限额投料、生产过程中物料的合理使用等。工费成本的控制，受制于企业当前的费率水平和工时定额，涉及生产工艺、车间作业、产品生产统计等，由此看来，成本费用控制是一个涉及产品生产销售全过程的系统。
（1）产品定价环节：对多品种小批量生产企业来说，经常会遇到产品定价的问题，因为经常有客户对产品提出有个性化的要求。
（2）目标成本的制定与分解：根据合同价、预期目标利润、税金、考虑管理费用的分摊，制定目标成本，它是产品成本的最高上限。目标成本制定后，为便于控制，需对目标成本进行分解，并通过设计、采购、发料、制造等环节进行控制。
（3）工艺成本的确定：目标成本控制的源头在设计。技术部门完成产品设计和工艺设计后，将根据生成的物料清单、工艺路线及工时定额，调用企业物料部门的近期物料价格、工时和设备费用率等信息计算工艺成本，并确保工艺成本小于目标成本。
（4）采购成本的控制：物料部门根据技术部门提供的物料清单和采购目标成本进行采购，采购过程中根据生产需求计算合理的批量和批次，以控制采购成本不超过目标成本。
（5）生产耗用的控制：生产部门根据物料清单，按定额领用材料，因偶然因素造成的超额领料，需经例外审批程序领用。
（6）成本费用核算：根据材料核算、工资核算、固定资产核算以及其他各项费用等数据，生产部门提供的工时统计数据，结合定额资料，对各项成本费用项目进行归集和分配，产生各项费用分配表，生成产品成本计算单。
（7）成本分析与反馈：将料、工、费的实际值与目标值进行比较，找出产生差异的原因，并追溯到相应的成本行为，纠正不利偏差。

其次从成本控制的实施手段方面，探寻项目。
成本有效控制的重点在事前和事中控制。成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是系统性的和全员性的。
从企业职能管理来观察其指标体系地图，识别改善机会。
财务部门是成本控制的专业部门，负责成本控制目标的制定、目标成本的分解与检查、考核等工作，并对某些难以分解的费用负责调控，如折旧、利息支出等。
物料部门负责物料采购、成本控制。生产与技术部门，是负责生产材料及费用消耗控制的部门。技术部门负责材料消耗定额的制定。生产部门负责物料消耗目标的进一步分解，落实到生产线（车间）与班组，据以进行具体的控制。人事行政部门是对工资费用、办公费用、食堂费用、后勤设施维护费用等进行控制的部门，负责对其所控制的费用进行进一步分解，分别落实到各部门进行控制，并监督其支出。
定额指标体系包括：直接材料应分别按各种原材料、辅助材料、燃料与动力等的消耗定额乘以相应的计划价格，得出产品的材料定额成本。基于会计成本的指标体系（以专用车成本为例）包括：
（1）材料成本包括：主材、外购件、紧固件、辅料、外协件；
（2）人工费用包括直接工资、销售人员工资、车间管理人员工资、管理人员工资等；
（3）制造费用；
（4）管理费用；
（5）财务费用；
（6）营业费用等。

最后从成本控制的过程中，探寻项目。

（1）产品设计阶段的成本控制。
第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。
（2）原材料采购阶段的成本控制。
在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。
（3）产品制造过程中的成本控制。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。
（4）产品销售环节的成本控制（即销售费用的控制）。
销售费用的控制，我们认为关键在：将变动部分与销售业绩挂钩，动态控制费用以便随时应对市场形势可能出现的变化；以有效的考核奖惩制度相配合，考核指标由会计利润转向业务利润, 考核与奖惩是预算管理工作的生命线。
（5）运输、仓储到售后服务环节的成本控制。
在采购运费的管理上，在与供应商谈判的过程中应要求供应商就运费单独报价，若供应商的报价不能满足公司运费的控制目标，公司在成本效益有利的情况委托第三方物流，以节约采购运输成本。
　　在物料仓储成本的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。
售后服务的成本控制，售后服务的成本的产生主要是产品的保修引起的，保修的费用开支与产品质量控制有关，所以售后服务的成本控制关键在于产品质量的控制，也就是说在于对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，做到质量、成本和交货期三方面协调推进。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”运用纵向、横向、逆向多角度思维和观察的方式，多方位地发现改善机会，创立开阔的选项视野。