如何组建自己的销售公司?具体需要那些东西?

销售队伍的建设与管理，核心是三个问题： 1、如何招聘合适的销售人员 这里只能说是“合适”，而不能说是“有经验”。我从南方至北方带过不少销售队伍，自己也是销售出身。但依我的个人经验（强调一下，仅仅是我的个人经验），招聘到有经验的销售人员是一件可遇不可求的事情，凭的全是运气。如果既有经验、有能力、又甘心服从于小兵的角色，更是天掉下来的宝贝。而这样的宝贝，实在太稀少了。 网上看很多销售员的招聘启事，都喜欢加上一个要求：有客户资源。我不知道这样的启事是否真的能够招来这样的人员。但换我来，打死也不敢列出这样的条件。其一，如果客户资源很铁的话，销售员的职位根本没有吸引力；其二，如果客户资源是来自他前个单位的话，简直是让内贼大摇大摆地进门。指望让销售人员长期在职，是一件很飘忽不定的事情，能明目张胆带客户资源进来者，离开时也必是毫不客气地带到下一家。对销售员如果没有客户管理的约束力，最好的办法是提前解散销售部门，别再玩了。 网上的销售员招聘启事，很多对学历、对口才、对形象都有很明确而且过高的要求。很奇怪，列出这么厉害的条件干嘛？是招业务人员，又不是招公关先生。我在带销售队伍的过程中，发觉有一种很特别的现象：长相平凡、口才一般，甚至有点木纳傻乎乎的销售员，其业绩要么平淡无味，要么是高得吓人。后来曾与一些客户和同行交流其中的情况，一致的答案是：对这样的业务员不但放心（因为老实，被骗的概念低，收好处的风险小），而且很有交流的成就感（因为有点木，客户容易产生一种高高在上的感觉）。 大陆叫“营销”，台湾地区叫“行销”。一字之差，衬托出了大陆在此方面的死要面子和台湾地区在此方面的强调勤力。所以，假如让我来招销售员，我会把招聘启事上的条件尽可能的降低，必备的条件只有三个：好学、细心、耐心。其余的条件，则只是表面文章，随随便便过得去，不至于丢公司的面子就行。 对于应聘的人员，除非从简历上看条件确实糟糕透顶，否则我都愿意见面详谈。既然要打算组建一支有战斗力的队伍，那么在人员选择时就不怕浪费时间。而且，对于应聘者，必须给予充分的尊重和礼仪。尽量找最好的面试环境，面谈前务必提供一杯温开水。越给予这样的尊重，越容易获得应聘者的好感和支持。反之，对应聘者平平淡淡、匆匆忙忙甚至高高在上，恐怕自己并没有知道，你已为自己、为公司树立了一个职场的敌手。十年河东、十年河西，天知道什么时候自己就会莫名其妙就被别人阴了一把。 培训的第一个内容，是业务介绍。每一个销售人员都必须要清楚准确地了解本公司的产品和服务、历史和业绩、机构与人员、企业与文化、竞争与对手。如数家珍，随口道来，是考核标准。这个培训内容大家都一样，培训效果质量的高低取决于教师的业务水平和幽默指数。 培训的第二个内容，是利益沟通。稳定销售队伍的最基本法宝是利益，和销售人员称兄道弟试图建立哥们感情来开展业务，只不过是帮己害人而已。所以，对于销售人员，需要从种种方式反复说明业务给自己个人能带来的好处大小、风险及规避对策。说得越透彻，业务人员就越安心；说得越客观，业务人员的干劲也就十足。 这方面培训的出发点，是彻底站在销售人员的角度进行分析。不要把销售人员当成傻瓜，与其遮遮掩掩，还不如光明磊落。作为销售部主管，如果要手下卖力干活，你自己就需要表现出自己能够站在下属的角度来维护其利益的勇气和行动。 这方面需要的是冷静的分析，而不是激情的煽动。热情确实可以让人充满干劲，但热情绝对不是业务拓展的长久之计。因而此方面的培训效果，取决于培训教师的分析能力和表达能力。这是不同企业培训效果高低差异的一个重要原因。 销售主管经验丰富，只是基本要求。更重要的是，销售主管在日常管理的过程中，应该习惯进行业务总结和案例总结。销售人员的流动是不可避免的事情，新的人员会随时进来，业务案例的数量与质量，直接决定了销售人员的工作动力和积极性。 培训的第四个内容，是销售模拟。磨刀不误砍柴工，内部的模拟销售是必不可少的步骤，模拟次数、模拟时间不可缺少。 除此之外，跟班实习也是一个重要环节。这需要老员工带着新员工进行两方面的锻炼：一是拜访老客户，二是发展新客户。前者尤其需要保证，因为这是训练新员工信心的重要手段。 既然如此，就需要采取下列措施： 第一是学习的环境。即提供一个可以丰富自己多种见识、提高自己多种能力的环境，让销售人员一边开展工作、一边可以学到很多新的知识，掌握新的能力。这个招式，对于留住初涉社会的销售人员，特别有效。 第二是利益的环境。即创造多种让员工增加创收的机会。利益是维系公司与员工关系的最稳定因素。随着销售员经验的不断丰富、销售能力的不断提高，现有的业务区域、销售的产品种类，就会显得越来越狭小。当销售业绩达到一个高度之后，销售员就会很快陷入一个业务瓶颈和心态瓶颈。这时候就会自然地萌生一种离去的念头。解决这一办法，一方面是扩大或更换业务的负责区域，另一方面则是增加可销售的产品和服务。这个招式适用于业绩优秀但暂时又无法升职的员工。但实施的难点是如何增加可销售的产品和服务，因为这一点极有可能涉及非本公司的产品和服务。 第三是升职的环境。这个办法虽然很有吸引力，但可供升职的岗位毕竟不多。而且，当有几个业绩相当的员工时，采用这一招固然可以刺激员工的积极性，但同时也容易产生升不了职而郁闷辞职的现象。因此，依靠这个招式来留住优秀员工，是步险棋。为降低其中的危险性，可对销售队伍进行多层次、多区域设计。即普通员工上面有销售小组、小组上面的销售地区，地区上面的总区，总区上面的销售副主管。如此等等。 第四是总体公平与个别重视的环境。销售队伍的管理，当然需要公平。但公平只能是相对的、表面的。具体到每一个优秀员工时，则可以采取个别私下鼓励的办法，让员工感受到公司对其的重视。不过，这一招只能是短时期内使用，如果有鼓励但长时间不兑换，员工有一种受骗上当的感觉，那就惨了。 第五是员工间友好温罄的环境。即销售员之间有一种和睦友好亲密无间的环境，上级对下级存在着父兄般的关怀。这一招打的是感情牌，搞好了好处无穷，人员极为稳定。搞砸了，人心焕散，队伍玩完。这是考验销售主管的真功夫，人心换人心，来不得半点虚假。 上述的五个环境，只是手段。既然是手段，就可以灵活。但对于销售队伍，有一样是不可随意灵活的，那就是销售制度。优秀的销售队伍必须要有着严密的销售管理制度。软的环境，硬的制度。软硬两手抓，优秀的队伍才能出现，日子才能过得舒适。 上述办法，个人认为适用于SP包月类的业务，比如电话营销、比如业务直销或者渠道分销等等。至于计时计流量的业务，由于很难体现销售的业绩，很难计算销售的提成，所以不大适宜使用销售员队伍。 当然，企业不同、业务不同、环境不同，所采用的手法也就不同。上面的所说，只能是基于一般条件，实际运行时，还需要根据实际情况进行调整、细化和优化。