为什么说企业文化是企业管理的升级

　　企业文化是80年代初美国学者在比较日美成功企业的经验后，推出的经营管理新理论。其代表作是1982年由狄尔和肯尼迪合著的《企业文化》一书，该书作者研究了肋家公司后，得出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的结论，成为最受重视、最流行的管理新观念，引起了世界管理学界、企业界有识之士的极大关注。
　　作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。就其实质来看：（1）企业文化是普遍存在的，有企业的地地方就有企业文化，社会文化与企业文化是一种互相交融,互相制约，共同发展的对立统一关系。(2)它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。(3)企业文化是观念与行为的统一，企业经营管理哲学是最深层次的企业文化，企业价值观念是较浅层的企业文化，人创造的事物，如企业的结构，是表层的企业文化。三个层次的和谐才能形成优秀的企业文化。尤其是企业员工共同的思维方式和价值观念，要经过长时间的探索和积累才能形成。(4)企业文化是组织成员相互沟通的机制。企业文化以人为管理主体，以企业精神的共识为核心，以群体的行为为基础，以形成最佳的管理机制为目的，是一种特殊的管理哲学。以人为本的管理需要有效的沟通机制，同时反过来又促进沟通机制的完善。
　　企业文化的功能主要表现在：(1)教育功能。健康的组织风气，丰富的文化生活会使企业成员工产生团结、向上、进取的精神境界。(2)凝聚功能。作为一种价值观念载体的企业文化一旦形成，便会对企业员工起到很大的“黏合剂”作用。优秀的企业文化能使企业员工处于最佳位置，发挥最大潜能，最终达到整体力量大于个体力量之和。（3）约束功能。企业文化的约束功能最终体现为员工的自我约束，一方面不会造成硬规定带来的逆反心理，另一方面，会使各项规定得到更为有效的落实。(4)协调功能。和谐的人际关系是企业文化追求的目标，是企业文化协调功能的最终实现，而这种协调功能最终体现为企业员工自我协调和自觉协调意识与能力的增长。
　　作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本文从企业管理实践者的角度，向大家介绍了运用《SP-GAME》方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享了一些有益的经验。
　　以文化转型推动企业的组织变革（系列之一）
　　——企业文化的内涵到底是什么？
　　都是文化惹的祸。随着企业的发展和竞争的升级，企业间的竞争已逐步由拼关系、拼机会、拼产品，发展成为企业之间组织系统能力的较量。企业文化作为组织系统能力特殊而重要的一个支撑系统，也正在越来越多地受到管理者的重视，重视企业文化、建设企业文化、提升企业的软实力等等提法也层出不穷。
　　同时，涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。然而，令企业决策者头痛的问题也随之而来：大量的转型变革失败案例不断出现，而且多数情况下，归根结底都离不开一个共同的话题——企业文化出了问题。那么，问题出在哪里呢？企业的决策层也向我们提出了一系列的问题：
　　怎么才能管理好企业文化？文化能管理吗？文化到底是什么？
　　如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？
　　如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？
　　怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？
　　本文希望通过澄清我们在咨询实践中遇到的一些关键问题，与企业的管理者们共同分享一些有效做法，提供一些建设企业文化、以文化转型推动企业组织变革的方法和经验。
　　企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义：
　　企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：
　　共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。
　　共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。
　　需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能范围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此，即使遵照统一的价值理念，由于环境条件不同，文化表现的行为模式也是不完全相同的。
　　共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。
　　同价值观和行为模式相比，文化氛围是可以感觉得到的；从表面来看，是这个直接感受得到的文化氛围对企业的运行方式产生着影响；因此，在建设企业文化、转变企业文化时，我们比较容易将对企业文化的关注集中在对文化氛围的关注上，转变文化的工作也会集中在对文化氛围的改变上。但是从本质上，我们比较容易忽略一个关键问题——文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。
　　外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。
　　企业文化是企业的核心竞争力，因此构筑企业文化这座“大夏”是不断提升企业战斗力的主要途经所在。 要想使我们的管理得到进一步的提高，创建系统的全面的企业文化是强有力的助推剂。
　　大家知道，海尔集团今天所取得的辉煌业绩就来自张瑞敏对海尔文化的重视和整合，创建了海尔今天的独树一帜的企业文化，也是其他企业所无法复制的核心竞争力。

这个怎么说呢

首先，先要确定管理的目的是什么？
管理是为了让企业员工团结、协作完成企业的战术目标和战略目标，而企业文化则是在制度和绩效的基础之上创造一个基于企业愿景和使命的氛围，相对于制度和绩效的方法论，企业文化是个笼统的概念，但企业文化在企业中是无处不在的，更通俗讲企业文化就是企业的性格，管理只是企业的方法，性格决定了做事的方式。从这方面说管理是文化的升级未尝不可。

先从企业管理和企业文化的关系说起
企业文化作为知识经济条件下企业管理重要的，甚至是主要的手段。文化管理的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在层级结构中，管理者通过严格的等级制度统一指挥和控制着整个企业的活动，而在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元都是决策中心。管理者主要靠信息的提供去影响、引导和协调这些单元决策以及决策的组织实施。在这种情况下，用被企业员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向、内容和方式的选择就变得至关重要了。企业文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。

再从企业文化的成因说：
企业文化是自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。文化管理一旦成为管理的主要手段，共同认可的价值观一旦成为协调和统一行为的主要工具，管理者便不会再消极等待，让文化经过漫长的岁月流逝后再缓慢形成，而是根据竞争需要主动地形成文化倡导。实际上，在网络化层级结构中，当管理者无须直接用权力去分配和协调工作单元的活动后，其重要的工作内容就不再是组织信息的收集、处理和传播，而是要通过政策的制定，借助各种沟通渠道，去倡导某种适合企业特点的文化，总结和介绍这种文化影响下成功工作单元的事例，以促进这种文化所包容的价值观和行为准则被各工作单位迅速接受，并使之成为影响其行为选择的基本规范。

最后论证企业文化贯彻战略管理始终

在战略制定阶段，企业要在对内部环境进行分析，充分考虑构成竞争优势的基础：资源、能力和核心竞争力。所以，在企业的战略制定过程中，必须要充分考虑企业文化的现状。企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。如果企业的战略可以利用本企业在文化的优势，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。若企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。
在战略发动阶段，企业领导人要研究如何发挥企业文化的导向作用，将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。企业领导人往往承担了企业文化传教士的角色，不厌其烦地抓住一切场合和机会，利用各种渠道向企业管理人员和员工灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受新战略，从而引导员工形成起符合战略发展方向的信念、目标、追求和价值观，为战略实施扫清障碍。
在战略实施阶段，在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在：激励作用和凝聚作用，在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，良好的企业文化可以起到精神的激励作用，鼓励员工以高昂的士气自觉地努力工作，并自然地用企业的群体意识去考虑问题和指导行动，从而将分散的个人力量凝聚成为整理的力量；约束作用和整合作用，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动，最终使企业员工形成协同效应，避免或减少内部摩擦，提高战略实施的效率。

希望上面的解答对你有所帮助。

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